Стратегическое партнерство между ключевыми лидерами мнения (КЛМ) и фармацевтическими компаниями играет важную роль на всех этапах разработки и продвижения лекарственных средств и включает клинические исследования, образовательные программы, подготовку публикаций и другие виды взаимодействия.
Александр Толмачев, клинический фармаколог
Естественный отбор
Степень вовлеченности КЛМ зависит от уровня влияния: обычно их разделяют на международные, национальные, региональные и локальные. Процесс развития включает идентификацию, сегментацию КЛМ, а также планирование и поддержку взаимоотношений. Результатом идентификации и сегментации должен стать отбор наиболее влиятельных КЛМ, работа с которыми будет способствовать достижению стратегических целей в рамках плана по продукту.
Поиск и отбор КЛМ можно осуществлять различными способами: через личную сеть контактов, с помощью вторичного поиска (библиометрического), а также первичного поиска (прямой опрос врачей). Причем наиболее распространенные ошибки в этом процессе сводятся к неверному отнесению специалистов здравоохранения, обладающих либо административным ресурсом, либо назначающих препараты компании (прескрайберы), к категории ключевых лидеров мнений. Это подтверждено исследованием, показавшим, что при использовании для поиска КЛМ только библиометрического метода выявляется 78--88% «ложных» КЛМ.
Наиболее точным и гибким способом поиска и отбора КЛМ является прямой опрос врачей. В динамично меняющейся среде, где владение свежей информацией быстро дает КЛМ существенные преимущества, большое значение имеет как минимум ежегодный пересмотр имеющейся базы и ресегментация КЛМ.
Планируем связи
Планирование взаимоотношений является ключевым этапом. В связи с этим создание индивидуальных письменных планов взаимоотношений, которые учитывают как интересы и потребности компании, так и интересы и возможности КЛМ, является основой эффективного взаимодействия. Как правило, такие планы разрабатываются на полугодие и учитывают все детали договоренностей, а также методы оценки результатов деятельности, причем с обеих сторон. Данные планы могут постоянно корректироваться по мере необходимости. Обязательным моментом является вовлечение как в разработку плана, так и в его корректировку не только всех заинтересованных отделов компании, но и самих КЛМ. Оптимальным вариантом является поддержка взаимоотношений с КЛМ одним контактным лицом со стороны компании, которое мониторирует соблюдение договоренностей, координирует работу и представляет интересы всех ее подразделений.
В процессе построения взаимоотношений с КЛМ фармацевтические компании могут сталкиваться с определенными трудностями. Согласно данным опроса, проведенного Campbell Alliance (США) в 2012 г., в котором приняли участие руководители медицинских отделов фармацевтических и биотехнологических компаний, отмечается недостаточная координация взаимодействия с внутренними клиентами в процессе работы с КЛМ. Наибольшие сложности возникают у сотрудников компании в области определения единой цели взаимодействия с КЛМ и измерения возврата вложений в это взаимодействие (return on engagement).
При согласовании планов взаимодействия с КЛМ может быть использован единый план развития того или иного КЛМ, а ответственность за различные типы взаимодействия будет лежать на разных членах команды. Важно, чтобы до начала согласования плана по взаимодействию члены команды сформулировали единую и ясную цель построения взаимоотношений. При этом единственного контактного лица, как правило, бывает достаточно.
Кроме того, единые цели и планы по взаимодействию с КЛМ представляют собой внутреннее обоснование для планируемых расходов и позволяют контролировать корпоративный бюджет. Способы расчета возврата вложений во взаимодействие с КЛМ отсутствуют в большинстве фармацевтических компаний. В этой связи медицинский отдел своими силами должен выработать систему метрик, с помощью которых он будет демонстрировать внутренним заинтересованным лицам динамику развития КЛМ и свой вклад в данное развитие. Обычно с этой целью внутри медицинского отдела формируется рабочая группа, ориентированная на решение этой задачи. Возможно, потребуется начать с формулировки единого определения КЛМ, его характеристик, уровней влияния и приверженности продуктам компании. Система показателей эффективности должна быть разработана при участии заинтересованных коммерческих подразделений (как правило, маркетинг), т. к. развитие КЛМ остается общей целью кроссфункциональных команд. Специфических метрик не должно быть много: 5--10 вполне достаточно, чтобы отразить вклад всех функций медицинского отдела.
Нормы -- в противоречии
Как показал опрос, проведенный Campbell Alliance, существуют разногласия в толковании регуляторных норм и норм этического ведения бизнеса. Медицинские советники работают в условиях все более осложняемых регуляторными ограничениями взаимодействий с врачами, что может затруднять построение и поддержку взаимовыгодного сотрудничества с медицинским сообществом.
Согласно этическим требованиям, хранение и документация данных обо всех взаимодействиях с КЛМ и остальными внешними клиентами являются обязательными. Однако практически все опрошенные указали на то, что только региональных медицинских советников обязывают документировать сотрудничество с внешними клиентами, что представляет определенные риски. Результаты упомянутого выше опроса подтвердили нехватку взаимодействия с отделом этического ведения бизнеса: соблюдение норм этического ведения бизнеса, по мнению опрошенных, является препятствием для установления взаимовыгодного сотрудничества между фармацевтической компанией и КЛМ.
Отдел этического ведения бизнеса -- структурное подразделение, ориентированное на помощь в удовлетворении бизнес-потребностей в условиях действующих регуляторно-правовых требований. Взаимодействие медицинских советников с этим подразделением в режиме «открытых дверей» имеет большое значение для осуществления успешных и сбалансированных с точки зрения этики проектов.
Инновационные подходы
Для поддержания доверительных отношений между индустрией и КЛМ пользу может принести внедрение инновационных подходов («удаленные визиты», внедрение iPad, создание электронных библиотек и т. д.). Несмотря на довольно медленное принятие медицинским сообществом новых коммуникационных каналов, существуют группы специалистов, которые быстрее других начинают использовать новые возможности технологий. Нередко именно эта группа соответствует главным характеристикам истинных КЛМ, кроме того, она часто становится целевой аудиторией при продвижении новейших продуктов.
В качестве заключения можно добавить, что, формулируя корпоративные цели сотрудничества с КЛМ, нельзя не учитывать интересы самих КЛМ, которые сотрудничают с фармацевтическими компаниями. Если КЛМ заявляют о том, что они поддерживают отношения с индустрией с целью улучшения благополучия своих пациентов, именно эта потребность должна стать определяющей для индустрии в планировании сотрудничества с КЛМ.
Александр Толмачев, клинический фармаколог
Естественный отбор
Степень вовлеченности КЛМ зависит от уровня влияния: обычно их разделяют на международные, национальные, региональные и локальные. Процесс развития включает идентификацию, сегментацию КЛМ, а также планирование и поддержку взаимоотношений. Результатом идентификации и сегментации должен стать отбор наиболее влиятельных КЛМ, работа с которыми будет способствовать достижению стратегических целей в рамках плана по продукту.
Поиск и отбор КЛМ можно осуществлять различными способами: через личную сеть контактов, с помощью вторичного поиска (библиометрического), а также первичного поиска (прямой опрос врачей). Причем наиболее распространенные ошибки в этом процессе сводятся к неверному отнесению специалистов здравоохранения, обладающих либо административным ресурсом, либо назначающих препараты компании (прескрайберы), к категории ключевых лидеров мнений. Это подтверждено исследованием, показавшим, что при использовании для поиска КЛМ только библиометрического метода выявляется 78--88% «ложных» КЛМ.
Наиболее точным и гибким способом поиска и отбора КЛМ является прямой опрос врачей. В динамично меняющейся среде, где владение свежей информацией быстро дает КЛМ существенные преимущества, большое значение имеет как минимум ежегодный пересмотр имеющейся базы и ресегментация КЛМ.
Планируем связи
Планирование взаимоотношений является ключевым этапом. В связи с этим создание индивидуальных письменных планов взаимоотношений, которые учитывают как интересы и потребности компании, так и интересы и возможности КЛМ, является основой эффективного взаимодействия. Как правило, такие планы разрабатываются на полугодие и учитывают все детали договоренностей, а также методы оценки результатов деятельности, причем с обеих сторон. Данные планы могут постоянно корректироваться по мере необходимости. Обязательным моментом является вовлечение как в разработку плана, так и в его корректировку не только всех заинтересованных отделов компании, но и самих КЛМ. Оптимальным вариантом является поддержка взаимоотношений с КЛМ одним контактным лицом со стороны компании, которое мониторирует соблюдение договоренностей, координирует работу и представляет интересы всех ее подразделений.
В процессе построения взаимоотношений с КЛМ фармацевтические компании могут сталкиваться с определенными трудностями. Согласно данным опроса, проведенного Campbell Alliance (США) в 2012 г., в котором приняли участие руководители медицинских отделов фармацевтических и биотехнологических компаний, отмечается недостаточная координация взаимодействия с внутренними клиентами в процессе работы с КЛМ. Наибольшие сложности возникают у сотрудников компании в области определения единой цели взаимодействия с КЛМ и измерения возврата вложений в это взаимодействие (return on engagement).
При согласовании планов взаимодействия с КЛМ может быть использован единый план развития того или иного КЛМ, а ответственность за различные типы взаимодействия будет лежать на разных членах команды. Важно, чтобы до начала согласования плана по взаимодействию члены команды сформулировали единую и ясную цель построения взаимоотношений. При этом единственного контактного лица, как правило, бывает достаточно.
Кроме того, единые цели и планы по взаимодействию с КЛМ представляют собой внутреннее обоснование для планируемых расходов и позволяют контролировать корпоративный бюджет. Способы расчета возврата вложений во взаимодействие с КЛМ отсутствуют в большинстве фармацевтических компаний. В этой связи медицинский отдел своими силами должен выработать систему метрик, с помощью которых он будет демонстрировать внутренним заинтересованным лицам динамику развития КЛМ и свой вклад в данное развитие. Обычно с этой целью внутри медицинского отдела формируется рабочая группа, ориентированная на решение этой задачи. Возможно, потребуется начать с формулировки единого определения КЛМ, его характеристик, уровней влияния и приверженности продуктам компании. Система показателей эффективности должна быть разработана при участии заинтересованных коммерческих подразделений (как правило, маркетинг), т. к. развитие КЛМ остается общей целью кроссфункциональных команд. Специфических метрик не должно быть много: 5--10 вполне достаточно, чтобы отразить вклад всех функций медицинского отдела.
Нормы -- в противоречии
Как показал опрос, проведенный Campbell Alliance, существуют разногласия в толковании регуляторных норм и норм этического ведения бизнеса. Медицинские советники работают в условиях все более осложняемых регуляторными ограничениями взаимодействий с врачами, что может затруднять построение и поддержку взаимовыгодного сотрудничества с медицинским сообществом.
Согласно этическим требованиям, хранение и документация данных обо всех взаимодействиях с КЛМ и остальными внешними клиентами являются обязательными. Однако практически все опрошенные указали на то, что только региональных медицинских советников обязывают документировать сотрудничество с внешними клиентами, что представляет определенные риски. Результаты упомянутого выше опроса подтвердили нехватку взаимодействия с отделом этического ведения бизнеса: соблюдение норм этического ведения бизнеса, по мнению опрошенных, является препятствием для установления взаимовыгодного сотрудничества между фармацевтической компанией и КЛМ.
Отдел этического ведения бизнеса -- структурное подразделение, ориентированное на помощь в удовлетворении бизнес-потребностей в условиях действующих регуляторно-правовых требований. Взаимодействие медицинских советников с этим подразделением в режиме «открытых дверей» имеет большое значение для осуществления успешных и сбалансированных с точки зрения этики проектов.
Инновационные подходы
Для поддержания доверительных отношений между индустрией и КЛМ пользу может принести внедрение инновационных подходов («удаленные визиты», внедрение iPad, создание электронных библиотек и т. д.). Несмотря на довольно медленное принятие медицинским сообществом новых коммуникационных каналов, существуют группы специалистов, которые быстрее других начинают использовать новые возможности технологий. Нередко именно эта группа соответствует главным характеристикам истинных КЛМ, кроме того, она часто становится целевой аудиторией при продвижении новейших продуктов.
В качестве заключения можно добавить, что, формулируя корпоративные цели сотрудничества с КЛМ, нельзя не учитывать интересы самих КЛМ, которые сотрудничают с фармацевтическими компаниями. Если КЛМ заявляют о том, что они поддерживают отношения с индустрией с целью улучшения благополучия своих пациентов, именно эта потребность должна стать определяющей для индустрии в планировании сотрудничества с КЛМ.
