Организационно-методические основы применения сбалансированной системы показателей в деятельности аптечной сети

А.В. КАМИНСКАЯ, А.С. СТЕПАНОВ, д.фарм.н., Вычислительный центр ДВО РАН, г. Хабаровск

Статья посвящена применению сбалансированной системы показателей (ССП) как эффективного инструмента стратегического и оперативного управления аптечной организацией (АО). В работе описана возможная структура ССП с учетом всех взаимосвязанных аспектов деятельности АО, рассмотрен пример каскадирования общих целей и показателей эффективности (KPI) для одного из структурных подразделений компании -- «Дирекции по персоналу», определены релевантные показатели для численной оценки результатов обучения и уровня профессиональной компетентности специалистов аптек. Представленная информация формирует базу для практического рассмотрения и использования ССП в развивающейся аптечной сети с целью повышения ее конкурентоспособности (создание устойчивых конкурентных преимуществ (УКП), которые обеспечат компании финансовую устойчивость в условиях изменчивой внешней среды, повысят ее инвестиционную привлекательность). Системный подход к планированию и объективной оценке деятельности «Дирекции по персоналу» в АО сделает измеримым человеческий фактор и позволит оценить его влияние на бизнес-результат.

В последние годы одной из главных тенденций розничного фармацевтического рынка РФ является консолидация (укрупнение аптечных сетей), обусловленная слияниями и поглощениями. Другие особенности розничного фармацевтического бизнеса, такие как высокий уровень концентрации аптек, нехватка профессиональных кадров, возрастающее социальное обременение, ужесточение государственного регулирования и высокий уровень налоговой нагрузки обусловили необходимость разработки и реализации стратегии развития аптечной сети, наилучшим образом обеспечивающей создание УКП.

Для оценки эффективности реализуемой стратегии необходимым условием остается выделение целевых показателей, характеризующих как развитие аптечной организации (АО) в целом, так и структурных подразделений АО в частности. Зачастую руководством АО в качестве основных критериев роста компании принято считать увеличение количества аптек, рост товарооборота, изменение объема денежного потока и др. При этом, как показывает практика, часто недооцениваются риски, в т. ч. риски интенсивного развития (например, потеря финансовой устойчивости АО и пр.).

В связи с вышеизложенным актуальным и перспективным направлением в развитии розничного фармацевтического бизнеса на сегодняшний день является разработка и реализация эффективных стратегий в области создания УКП. Наиболее результативным инструментом реализации стратегии является сбалансированная система показателей (ССП). ССП объединяет стратегические цели компании с существующими бизнес-процессами и действиями сотрудников, а также позволяет оценить результаты работы с помощью ключевых показателей эффективности/количественных производственных показателей (KPI) [1]. Таким образом, ССП представляет собой, во-первых, инструмент как стратегического, так и оперативного управления; во-вторых, метод, обеспечивающий целенаправленный мониторинг и контроль показателей результативности работы; в-третьих, способ прогнозирования появления проблем; в-четвертых, средство формирования УКП и повышения конкурентоспособности сетевой АО. KPI являются своеобразными датчиками измерения достижимости целей, продуктивности ключевых бизнес-процессов и производительности работы каждого отдельного сотрудника (логично отражаясь в системе его мотивации) [2].

В настоящей статье предложен методический подход к внедрению ССП в деятельность АО, представлен пример установления плановых значений KPI и каскадирования целей для структурного подразделения «Дирекция по персоналу» крупной межрегиональной аптечной сети.

К необходимым условиям успешного внедрения ССП следует отнести:

- использование в деятельности АО системы управленческой отчетности, в которой основные показатели эффективности встроены в контур информационного обеспечения;
- наличие четко сформулированных основных стратегических положений;
- соблюдение трех ключевых принципов построения системы: причинно-следственные связи, факторы достижения результатов, взаимосвязь с финансовыми показателями.

Основной подход к построению ССП заключался в реализации ряда последовательных и взаимосвязанных этапов:

-    определение стратегических целей по основным проекциям, соответствующим ключевым аспектам деятельности АО;
-    построение карты стратегических целей с отображением логических взаимосвязей;
-    построение карты KPI, измеряющих достижимость целей;
-    каскадирование целей и построение карты стратегических задач по структурным подразделениям;
-  системное взаимодействие (внедрение производственных показателей в общую систему бюджетирования и управленческой отчетности).

Этап первый

Определение стратегических целей по основным проекциям. На этом этапе были обозначены основные стратегические цели, формирование которых осуществлялось в логике основных положений стратегического развития компании и в разрезе проекций, соответствующих основным аспектам деятельности АО: финансы, рынок, процессы, потенциал (табл. 1) [3]. В проекцию «Финансы» были включены цели, непосредственно связанные с ростом финансовых показателей. В проекцию «Рынок» вошли цели, направленные на привлечение и удержание покупателей, а также повышение покупательской лояльности. Формирование таких УКП, как уникальные технологии управления ассортиментом, партнерские отношения с производителями и поставщиками, эффективная система автоматизации процессов управления, а также особенности построения эффективной логистики нашло свое отражение в проекции «Процессы». В проекции «Потенциал» были сосредоточены основные способы повышения управляемости аптек с использованием методов работы с персоналом, в частности развитие профессиональных компетенций, создание комплексной системы оценки, а также системы материального стимулирования сотрудников. УКП, сформированные на стержневых компетенциях сотрудников компании, способствуют созданию повышенной ценности для покупателя, повышая его лояльность к компании.

Таблица 1. Основные стратегические цели, включенные в ССП АО
Проекции	Цели
Финансы	1. Рост товарооборота и валовой прибыли
	2. Удержание и снижение операционных издержек компании
Рынок: привлечение и удержание покупателей, повышение покупательской лояльности	3. Увеличение количества покупателей (количество чеков)
	4. Увеличение лояльности посетителей аптеки
	5. Построение уникальных партнерских отношений с поставщиками
	6. Построение долгосрочных отношений с арендодателями
	7.Запуск нового бренда (расширение целевой аудитории)
Процессы: формирование и развитие устойчивых конкурентных преимуществ	8. Увеличение эффективности логистических операций
	9. Повышение эффективности системы автоматизации процессов управления
	10. Внедрение новой технологии управления товарными категориями (ТК)
	11. Повышение эффективности маркетинговых коммуникаций
	12. Внедрение конкурентного ценообразования
	13.Внедрение автоматизированной программы для обозначения терапевтически взаимозависимых лекарственных препаратов категории ОТС
	14. Расширение ассортимента товаром с высокой рентабельностью
Потенциал: повышение управляемости аптек	15. Повышение уровня профессиональной компетентности заведующих аптеками
	16. Внедрение стандартизованной отчетности по каждой аптеке по ключевым параметрам деятельности
	17. Создание и внедрение регулируемой системы материальной и нематериальной мотивации персонала аптек
	18. Укомплектованность аптек профессиональными кадрами
	19. Создание системы профессионального обучения персонала аптек
	20. Создание системы адаптации и наставничества аптечного персонала

Этап второй

Построение карты стратегических целей. На втором этапе исследования была построена карта стратегических целей, представляющая комплексное видение развития организации, отражающая причинно-следственные связи между целями и эффекты их взаимного влияния друг на друга (рис. 1). К важнейшим элементам построения ССП относится установление взаимосвязей между отдельными целями [3].

 

Этап третий

Построение карты KPI. На этом этапе построения модели были определены основные характеристики для измерения целей и построена карта KPI компании. Выбор показателей определялся в т. ч. возможностью корректировки содержания целей в соответствии с изменяющимися условиями рынка, возможностью планирования и оценки исполнения бюджета, а также возможностью оценки индивидуальной деятельности сотрудников (табл. 2, 3) [2, 4].

Таблица 2. Карта KPI -- количественных производственных показателей АО в проекциях "Финансы", "Рынок", "Процессы"
Целевые показатели KPI	Определение целевых показателей
Проекция 1 -- "ФИНАНСЫ"
Объем нетто продаж, руб.   Объем гросс продаж, руб.	Сумма выручки за проданные товары и оказанные услуги в ценах без НДС  Сумма выручки за проданные товары и оказанные услуги в ценах с НДС
Валовая прибыль, руб.	Разница между суммой выручки за проданные товары и себестоимостью товаров
Издержки, руб.	Совокупность расходов АО, связанных с ведением основной деятельности
EBITDA, руб.	Разница между валовой прибылью и издержками (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)
Рентабельность по EBITDA, %	Отношение EBITDA к объему нетто продаж, выраженное в процентах
Доля логистических затрат в общих издержках, %	Отношения расходов на логистические операции к общей сумме издержек
Проекция 2 -- "РЫНОК": Привлечение и удержание покупателей, повышение покупательской лояльности
Количество клиентов, шт.	Общее число чеков в АО, шт.
Размер среднего чека, руб.	Отношение объема нетто-продаж к количеству клиентов в АО
Продажи с кв. м торговой площади, руб/м2	Отношение объема гросс-продаж к торговой площади
Маржинальная прибыль, %	Отношение валового дохода к объему нетто-продаж
Стоимость аренды торговой площади, руб/м2	Отношение арендной платы АО к торговой площади
Проекция 3 -- "ПРОЦЕССЫ": формирование и развитие устойчивых конкурентных преимуществ
Маржинальная прибыль по каждой ТК, %	Отношение торговой наценки к объему нетто-продаж по каждой ТК
Относительные продажи ТК, %	Отношение объема нетто-продаж каждой ТК к общему объему нетто-продаж
Уровень товарного запаса, дни	Отношение среднего товарного остатка к сумме среднедневной продажи АО
Оборачиваемость товара, дни	Число оборотов в днях среднего товарного остатка
Объем товаров с низкой оборачиваемостью, руб.	Себестоимость товаров с неизменным остатком в течение 90 дней в АО
Дефектура общая, %	Отношение числа ТН с нулевым остатком к общему числу ТН ассортимента АО
Дефектура ЛП категории А (по АВС классификации), %	Отношение числа ЛП категории А с нулевым остатком к общему числу ЛП категории А ассортимента АО
Упущенные продажи, руб.	Среднедневные продажи по дефектурным позициям за период их дефектуры

С использованием данных управленческого учета в системе информационного обеспечения был проведен расчет и анализ текущих значений KPI, после чего установлены значения целевых показателей на планируемый период. В таблице 3 приведен пример установленных плановых значений KPI «Дирекции по персоналу» на 2014 г. (рассчитанных по результатам деятельности АО в 2013 г.).

Таблица 3. Карта KPI -- количественных производственных показателей АО в проекции потенциал
Проекция 4 -- "ПОТЕНЦИАЛ": повышение управляемости аптек
Целевые показатели (KPI)	Определение целевых показателей	Установленный норматив
1. Укомплектованность штата для специалистов и заведующих АО, %	Отношение количества заполненных штатных единиц к штатной численности по штатному расписанию (ШР) АО на конец периода	92--94% соответственно
2. Среднее время закрытия вакансий для аптечного персонала, дни	Среднее время от момента образования вакансий до их заполнения	14 дней
3. Валовый доход на одного специалиста АО, руб.	Отношение суммы валового дохода за период к общему количеству заполненных штатных единиц в ШР аптек	Рост в отчетном периоде
4. Кратность чека	Среднее число ТН в чеке за период	≥ 3
5. Процент специалистов аптек, прошедших корпоративное обучение, %	Отношение числа специалистов аптек, прошедших обучение к списочной численности специалистов АО на конец периода	≥ 85%
6. Средний объем затрат на обучение одного специалиста аптеки	Объем затрат на обучение специалистов аптек к общему количеству специалистов, прошедших обучение за период	Снижение в отчетном периоде
7. Процент заведующих аптеками, прошедших аттестацию, %	Отношение количества заведующих аптеками, прошедших аттестацию, к списочной численности заведующих аптеками на конец периода	≥90%
8. Текучесть специалистов аптеки, %	Отношение количества уволенных по собственному желанию к среднесписочной численности АО за период	≤ 3%
9. Расходы на найм сотрудника аптеки, руб.	Отношение суммы расходов потраченных на поиск новых сотрудников аптеки за период к списочной численности принятых сотрудников	До 2 000 руб.
10. Средний стаж работы в компании	Отношение общего стажа работы в компании сотрудников к списочной численности на конец периода	3 года
11. Доля ФОТ аптек от объема нетто продаж, %	Отношение фонда оплаты труда аптек к общему объему нетто продаж	10,4%

Необходимым условием при установлении плановых значений KPI является, с одной стороны, соблюдение баланса между возможностью достижения целей в рамках имеющихся ресурсов АО, и, с другой стороны, созданием у сотрудников стимулирующих факторов (внутренней мотивации) к решению сложных задач и достижению результатов.

По некоторым производственным показателям «Дирекции по персоналу» было затруднительно установить их объективное численное плановое значение, в связи с чем для таких показателей было предложено оценивать динамические изменения значений в отчетном периоде. В качестве примера достижения целевых показателей с подобной оценкой можно привести прирост значения показателя «Валовый доход на специалиста аптеки» и, соответственно, снижение значения показателя «Средний объем затрат на обучение специалиста аптеки».

 Как показывает практика, повышенную сложность в установлении численных значений KPI представляет измерение результатов обучения и повышение уровня профессиональной компетентности сотрудников. Ключевые компетенции специалиста аптеки (максимальное прояснение и удовлетворение потребности покупателей) выражаются как в умении делать дополнительные продажи (например, по терапевтически взаимозависимым лекарственным препаратам (ЛП) группы ОТС), так и в других способах увеличения среднего числа торговых наименований (ТН) в чеке и суммы среднего чека. Поэтому для оценки системы внутрифирменного обучения и уровня профессиональной компетентности специалиста аптеки наиболее точным релевантным показателем является кратность чека. В данном случае значение товарооборота не должно быть использовано как релевантный показатель оценки профессионализма специалиста аптеки, т. к. на эту характеристику влияет много различных факторов, в связи с чем влияние корпоративного обучения на общий товарооборот определить сложно.

Этап четвертый

Каскадирование целей и построение карты стратегических задач. Принято считать, что наиболее эффективная реализация стратегии предприятия достигается путем каскадирования (передачи управления на нижние уровни). Процесс каскадирования, коммуникации и трансляции общих целей и KPI компании на цели и KPI отдельных структурных подразделений и сотрудников обеспечивает реализацию принятой стратегии, превращая ее в ежедневный эффективный производственный процесс.

В таблице 4 представлено каскадирование общих целей крупной межрегиональной аптечной сети на структурное подразделение АО -- «Дирекция по персоналу». Представлены стратегические цели подразделения, выбранные для реализации в 2014 г., а также задачи и проекты, объединенные единой картой стратегических задач.

Таблица 4. Каскадирование целей и карта стратегических задач и проектов «Дирекции по персоналу»
Цели компании	Цели дирекции по персоналу	Задачи дирекции по персоналу	Проекты дирекции по персоналу
→                                                            →                                                                  →
4. Увеличение лояльности посетителей аптек	18 (1). Укомплектованность аптек профессиональными кадрами, снижение текучести персонала	1. Создание и внедрение единой системы подбора профессиональных кадров 2. Работа с учебными заведениями 3. Создание и внедрение программы кадрового резерва 4. Внедрение новых технологий кадрового администрирования    1.	1.  Проект «Внедрение метода управления компетенциями» 2. Совместный проект с отделом IT «Объединенная база HR процессов и учета кадров»
	15 (2). Повышение уровня профессиональной компетентности заведующих АО 16 (3) Внедрение стандартизованной отчетности по каждой аптеке по ключевым параметрам деятельности	5. Создание на постоянной основе «Школы директора аптеки» 6. Аттестация заведующих АО	3.Покупка специализированной программы обучения 4. Проект «Система оценки аптечного персонала» 5. Совместный проект с дирекцией по продажам и отделом IT по созданию стандартизованной отчетности АО
	19 (4). Создание системы внутрифирменного обучения аптечного персонала	7. Внедрение инвестиционного проекта «Корпоративное обучение сотрудников аптек» на базе учебного центра АО 8. Создание программы дистанционного обучения аптечного персонала	6. Инвестиционный проект «Корпоративное обучение сотрудников аптек»
	20 (5). Создание системы адаптации и наставничества персонала АО	9. Внедрение инвестиционного проекта «Адаптация и наставничество» для персонала аптек	7. Инвестиционный проект «Адаптация и наставничество персонала АО»
2. Удержание и снижение операционных издержек АО 13.Внедрение автоматизированной программы 14. Расширение ассортимента	17 (6). Создание и внедрение регулируемой системы материальной и нематериальной мотивации	10. Внедрение новой системы мотивации аптечного персонала	8. Проект «Новая система мотивации персонала аптек»

Стратегические задачи рассматривались нами в качестве основы для распределения имеющихся ресурсов в рамках реализации стратегии. Связано это с тем, что АО, испытывающая постоянное ограничение в ресурсах, не имеет возможности одновременно реализовывать все стратегические задачи. Поэтому привязка мероприятий к стратегической системе целей позволяет расставить приоритеты, оценив вклад каждой задачи в реализацию стратегии. Так, например, проект «Адаптация и наставничество персонала аптек» призван решать сразу несколько задач: оказывать прямое влияние на снижение текучести персонала, снижать издержки АО в долгосрочном периоде, а также повышать производительность труда специалистов аптеки.

В соответствии с вышесказанным для подразделения «Дирекция по персоналу» был предложен и структурирован ряд стратегических задач, затем проведена оценка затрат и имеющихся ресурсов и подготовлены расчеты по двум инвестиционным проектам: «Корпоративное обучение сотрудников аптек» и «Адаптация и наставничество персонала аптек». Оценка эффективности инвестиционных проектов проводилась по методу ROI (return on investment) -- возврата от инвестиций. Методика заключалась в сравнении денежного вложения в организацию проекта, с отдачей от этого процесса в виде чистой прибыли по показателю EBITDA.

Предварительная оценка проектов подтвердила их инвестиционную привлекательность, и оба проекта были приняты к внедрению в практическую деятельность крупной межрегиональной аптечной сети [5, 6].

Этап пятый

Системное взаимодействие. На последнем этапе необходимо было осуществить практическую реализацию ССП как функционирующей системы стратегического и оперативного управления. Для этого нужно, во-первых, внедрить все показатели KPI в систему бюджетирования с целью их утверждения, контролирования эффективности и исполнения руководителями всех структурных подразделений АО [7]. Во-вторых, необходимо обеспечить учет всех показателей KPI в управленческой отчетности, для того чтобы по итогам отчетного периода эти показатели отражались в соответствующих отчетах. В-третьих, должна быть осуществлена привязка ССП к системе стимулирования и мотивации персонала.

В целом рассмотренный организационно-методический подход к построению ССП с последовательным выполнением предложенных этапов может быть использован в работе АО сетевого типа при реализации разных стратегий развития для получения УКП на аптечном сегменте фармацевтического рынка.

ИСТОЧНИКИ

1. Внедрение сбалансированной системы показателей. Horvath & Partners, пер. с нем. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
2. Чая В.Т., Адушкин А.Е. Сбалансированная система показателей как инструментарий управления стоимостью торгового предприятия. Аудит и финансовый анализ, 2009, 4: 390-396.
3. Кочнев А.С., Фастов И.С. С чего начать разработку сбалансированной системы показателей. Технологии корпоративного управления, 2007. Ресурс электронного доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_27/article_3926/
4. Афанасьева Т.Г., Дрёмова Н.Б, Соломка С.В. Методические подходы к формированию сбалансированной системы показателей для аптечной организации. Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия «Медицина. Фармация». 2012, 22(141), Вып. 20: 141-148.
5. Каминская А.В. Оценка эффективности системы корпоративного обучения в аптечной сети. Новая аптека. Эффективное управление, 2014, 6: 44-48.
6. Каминская А.В. Оценка эффективности процесса адаптации как инструмента снижения издержек аптечной организации. Новая аптека. Эффективное управление, 2014, 8: 23-30.
7. Носкова Н.Ю. Интеграция бюджетирования с системой сбалансированных показателей. Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия «Экономика и менеджмент». 2011, 8(225): 115-119.