Возможно, это достаточно смелое заявление. Но давайте обратимся к фактам. Большинство заведующих аптеками при формировании и поддержании ассортимента не используют никаких методов для его анализа. Внедренное в программное обеспечение некоторых аптек буквенное обозначение позиций в соответствии с автоматическим ABC-анализом остается невостребованным.
Определение количества, необходимого для заказа товара, чаще всего подсчитывается на основании продаж за предыдущие периоды методом усреднения. Такой способ, безусловно, позволяет контролировать позиции с постоянным спросом. Однако многие лекарства являются сезонными и, следовательно, подвержены значительным колебаниям продаж. Использование метода усреднения для таких товаров способствует при сезонном увеличении спроса дефектуре, а при снижении спроса – затовариванию. Поэтому планирование ассортимента для сезонных товаров методом усреднения неприемлемо.
Если процесс формирования ассортимента и заказа товара происходит на уровне аптеки, сотрудник, осуществляющий заказ, может тратить на него от 2 (когда сотрудничают с одним фармдистрибьютором) до 4 часов в день (когда осуществляется работа с несколькими фармдистрибьюторами). Такие существенные временные затраты связаны прежде всего с отсутствием системы планирования и анализа ассортимента. У сотрудника нет критериев отнесения товара к той или иной группе, и поэтому ему приходится регулярно принимать решения о необходимости той или иной позиции в аптечном ассортименте, основываясь на личном опыте (а говоря проще – «на глаз»). Также он вынужден проверять наличие товаров как с переменным, так и постоянным спросом, что приводит к еще большим временным затратам. Все это, безусловно, влечет за собой ошибки и финансовые потери.
Так разумно ли в нынешней экономической ситуации планирование ассортимента «на глаз»? Обеспечивает ли такой подход аптекам необходимую экономическую эффективность? Очевидно, что нет. Наиболее опасно предпринимать такие шаги в небольших аптеках с дефицитом финансовых ресурсов.
Таким образом, вопрос грамотно спланированного ассортимента остается наиболее актуальным и стратегически важным, а ведение сбалансированной закупки товара является одной из приоритетных задач при управлении аптечной сетью.
Реальность и ориентиры
Существующие на сегодня подходы к анализу и формированию ассортимента в крупных аптечных сетях можно свести к двум крайним моделям:
- централизованная. Ассортимент аптек, входящих в аптечную сеть, формируется в центральном офисе, и на его основании делаются запасы на центральном складе сети;
- децентрализованная. Ассортимент создается непосредственно в аптеках, товарные запасы на центральном складе аптечной сети составляются в результате наблюдения за динамикой продаж всех аптек.
Такие модели имеют свои положительные и отрицательные стороны. При централизованном формировании ассортимента и осуществлении заказа через склад аптечной сети риски возникновения дефектуры по ключевым позициям минимальны. В то же время такая система не обеспечивает гибкости ассортимента и ведет к потере потенциальных клиентов. Кроме того, существующая форма заказа и доставки товара при таком подходе требует больших затрат на организацию внутренней логистики.
Децентрализованное формирование ассортимента обеспечивает его гибкость и быструю реакцию на изменение предпочтений потребителя, однако остается высокая доля риска наличия дефектуры или затоваривания аптеки, а также возможность формирования неправильного ассортимента. Каким же минимальным требованиям должна отвечать система формирования и поддержания ассортимента аптечной сети?
Эффективная система формирования и поддержания ассортимента должна обеспечивать:
1) формирование гибкого и актуального ассортимента с минимальными финансовыми, трудовыми и временными затратами;
2) сокращение финансовых затрат и снижение рисков финансовых потерь, связанных с формированием «неправильного» ассортимента (дефектурой или затовариванием), негативным влиянием человеческого фактора, потерей потенциальных клиентов;
3) управляемость ассортиментной политики за счет «планируемости» ассортимента;
4) поддержание лояльности клиентов, за счет наличия необходимых им товаров.
Для повышения финансовой эффективности процесса формирования и поддержания ассортимента, на наш взгляд, необходимо внедрить систему управления ассортиментом, которая позволила бы руководству аптечной сети централизованно контролировать ключевую часть ассортимента, приносящую аптечной сети основной доход и/или обеспечивающую приток посетителей. А для обеспечения гибкости и скорости реакции на изменение предпочтений потребителей формирование оставшейся части ассортимента делегировать на уровень аптеки. Этим требованиям отвечает предлагаемый нами метод формирования ассортимента с использованием каскадного ABC * XYZ-анализа.
Метод каскадного ABC * XYZ-анализа
Существует много различных методов анализа ассортимента, которые так или иначе можно использовать в аптеках в процессе его планирования. С помощью этих методов производится определение ядра ассортимента (т.е. тех позиций, которые обеспечивают аптеке основной доход и/или приток посетителей) и распределение всех позиций ассортимента по нескольким категориям (в зависимости от значения определенных параметров). Целью такого разделения ассортимента на категории является возможность дифференцированного подхода к управлению различными категориями, т.е. это позволяет применять к каждой категории товаров общие правила (по частоте заказа, величине страховых запасов, величине наценки и т.п.).
Для единичных аптек вполне достаточно применения совмещенного двухфакторного ABC- и XYZ-анализов (алгоритмы этих методов изложены ниже), с помощью которых можно определить ядро ассортимента аптеки и принимать первичные управленческие решения. Однако эти методы не подходят в полной мере для использования в аптечных сетях.
В аптечную сеть входят различные аптеки (которые можно разделить как минимум на 3 категории), для них характерны разные клиенты с разной платежеспособностью и разными требованиями к ассортименту. Следовательно, проводя анализ всего ассортимента аптечной сети классическими методами, можно получить только усредненные категории ассортимента всей аптечной сети, которые не будут совпадать с действительными. Для аптек с высокой посещаемостью такой ассортимент будет недостаточно широким, а для аптек, расположенных в спальных районах, этот же ассортимент будет слишком широк.
Другой крайний вариант – провести анализ ассортимента в каждой аптеке, входящей в аптечную сеть. Однако такой подход связан с существенными временными и трудовыми затратами и требует высокой квалификации сотрудников, выполняющих данную операцию.
Таким образом, разумно все аптеки аптечной сети разделить на несколько категорий, для каждой категории аптек провести анализ ассортимента и определить ядро ассортимента. Далее целесообразно централизованно формировать и контролировать наличие ключевой части ассортимента каждой категории аптек. В то же время формирование оставшейся части ассортимента можно поручить заведующим аптеками, что обеспечит гибкость ассортиментной политики и оптимальную скорость реакции на изменение предпочтений потребителей. Всем этим требованиям соответствует система управления ассортиментом, базирующаяся на каскадном двухфакторном ABC * XYZ-анализе.
Суть метода каскадного двухфакторного ABC * XYZ-анализа заключается в определении ядра ассортимента каждой категории аптек, входящих в аптечную сеть. Это достигается распределением всех аптек, входящих в аптечные сети, по категориям. Данное распределение подразумевает:
ABC-анализ аптек по такому параметру, как процент от товарооборота всей сети;
последовательное проведение отделом запасов аптечной сети и непосредственно аптеками двухфакторного ABC- и XYZ-анализов всего ассортимента аптечной сети по таким параметрам, как объем продаж, получаемая прибыль, стабильность спроса за определенные временные периоды.
Предлагается следующий алгоритм проведения метода каскадного ABC * XYZ-анализа:
1) отделом запасов аптечной сети проводится двухфакторный ABC- и XYZ-анализ всего реестра товарных позиций аптечной сети по параметрам:
- объем продаж в натуральном выражении;
- получаемая прибыль;
- стабильность спроса за предыдущие временные периоды;
2) затем проводится ABC-анализ всех аптек, входящих в аптечную сеть, по параметру «процент от товарооборота всей сети»; результатом данного процесса является определение категории аптек (А, B, C);
3) используя все полученные ранее данные, отдел запасов аптечной сети определяет ядро ассортимента для каждой категории аптек (ЯАА, ЯАВ, ЯАС);
4) в аптеках проводят двухфакторный ABC- и XYZ-анализ ассортимента по таким же параметрам и за те же промежутки времени, что и при анализе, проведенном отделом запасов. Сопоставление результатов ABC * XYZ-анализа ассортимента аптеки и всего ассортимента аптечной сети используется для внесения коррективов в ядро ассортимента данной категории и определения ядра ассортимента данной аптеки (ЯА);
5) отдел запасов, опираясь на собранную из аптек информацию, проводит планирование потребности аптечной сети в товарах, входящих в ядро ассортимента на определенный промежуток времени;
6) результаты изучения спроса, проводимые каждой аптекой, служат для окончательного формирования аптечного ассортимента.
ABC-анализ
Достаточно часто в аптеках для исследования ассортимента используют ABC-анализ. Этот метод позволяет классифицировать ресурсы компании по степени их важности. Он эффективен для выделения из множества влияющих факторов и элементов, тех, которые имеют особое значение для достижения поставленных целей и поэтому должны обладать высоким приоритетом.
ABC-анализ опирается на правило Парето, согласно которому 20% элементов системы на 80% определяют результат ее работы. По отношению к формированию ассортимента правило Парето может прозвучать так: 20% товарных позиций приносят 80% прибыли, следовательно, надежный контроль над 20% ассортимента позволяет на 80% контролировать всю систему (ассортимент).
Предлагается ABC-анализ всего реестра позиций провести по двум факторам : объем продаж и прибыль, получаемая с позиции. При этом под прибыльностью ассортиментной позиции в данной статье понимается не размер устанавливаемой наценки, а сумма чистой прибыли (за вычетом всех расходов, включая операционные издержки аптеки, налоги и т.д.), которую приносит каждая отдельная товарная позиция. Поскольку оборачиваемость многих дорогостоящих позиций невелика, целесообразно анализировать прибыльность ассортимента за период не менее квартала.
В результате проведения двухфакторного ABC-анализа весь аптечный ассортимент разделяют на 9 групп (таблица 1). Такая таблица служит для принятия первичных управленческих решений.
Но этот метод имеет существенное ограничение: он не позволяет оценивать сезонные колебания продаж. Поэтому товары с выраженной сезонностью могут проходить за год все группы ABC.
В связи с этим необходим дополнительный инструмент, позволяющий разделить всю продукцию по степени стабильности спроса, т.е. определить товары со стабильным потреблением и, следовательно, не требующие большого внимания и ежедневного контроля за наличием, а также позиции, нуждающиеся в проверке наличия и определения сроков и объемов поставок. Таким инструментом является XYZ-анализ.
Также в данном случае можно использовать двухфакторный ABC-анализ по методике П.В.Грека (Грек П., Дунаев В. «Двухфакторный abc-анализ по методике П.В. Грека»// «Ремедиум», №5, 2007).
XYZ-анализ
XYZ-анализ – метод, позволяющий анализировать и прогнозировать стабильность тех или иных бизнес процессов (в нашем случае, стабильность спроса на отдельные позиции ассортимента). XYZ-анализ использует показатель, характеризующий потребности аптеки в товарном запасе.
Результатом XYZ-анализа является выделение 3 групп товаров:
- категории X – группы товаров со стабильной величиной потребления и, следовательно, высокими возможностями прогнозирования спроса;
- категории Y – группы товаров с известными сезонными колебаниями и средними возможностями прогнозирования;
- категории Z – группа товаров с нестабильным спросом и, как следствие, низкой точностью прогнозирования спроса.
Распределение товара на категории X, Y и Z определяется значением коэффициента вариации - ν. Согласно классическому подходу к категории X относятся товары с коэффициентом вариации 0-10%, к категории Y – 10-25%, а к категории Z - более 25%. Однако в аптеках целесообразно использовать большие интервалы, т.к. использование классического подхода часто приводит к тому, что значительное количество товаров неоправданно попадает в категорию Z. То есть применительно к аптечному ассортименту категория X должна включать товары с коэффициентом вариации 0-15%, категория Y – 15-40%, категория Z – больше 40%.
Алгоритм проведения XYZ-анализа включает следующие этапы:
1) выбор объектов анализа (товарная группа, товарная единица, поставщики, клиенты и т.д.);
2) определение параметров анализа (единицы продаж, объем продаж, доход, средний запас, количество заказов и т.д.) и периода анализа (неделя, месяц, квартал, полугодие, год);
3) определение коэффициентов вариации для анализируемых ресурсов;
4) группировка ресурсов в соответствии с возрастанием коэффициента вариации;
5) распределение по категориям X, Y, Z;
6) графическое представление результатов анализа.
A. Группа товаров, обеспечивающая основной доход аптечной сети. Необходимо обеспечить стопроцентное наличие Группа обеспечивает приток клиентов, прибыль невысокая, следует поддерживать более низкий уровень доступности товаров. Требуется постоянное внимание к наличию товара Товары, не приносящие существенной прибыли, но обеспечивающие приток посетителей и объем продаж. С целью сокращения издержек следует поддерживать страховой запас на невысоком уровне
B. Группа товаров, приносящая существенный доход, но обладающая средней популярностью. Уровень доступности должен быть высоким. Необходим постоянный контроль наличия товара Товары средней важности. Уровень доступности невысокий. Периодический контроль наличия запаса Группа товаров не приносящих существенной прибыли и не пользующихся высокой популярностью.
Уровень доступности низкий. Контроль наличия - периодический
С. Товар, приносящий хороший доход, но непопулярный. Уровень доступности невысокий. Доставка под заказ Товар непопулярный, приносящий средний уровень дохода. Уровень доступности низкий. Доставка под заказ Товар непопулярный, не приносящий дохода. Уровень доступности минимальный. Доставка под заказ. Сокращение ассортимента.
Формулы, таблицы - в приложении
