Но ни для кого не секрет, что большинство аптечных учреждений предлагает посетителям одинаковый ассортимент товаров по практически равным ценам, набор услуг тоже почти не отличается, при этом покупатель стал более информированным, и привлечь его можно только при наличии совершенно конкретных преимуществ. Т.е. изменился покупатель, его требования к товару, услугам. Посетитель аптеки сейчас платит вовсе не за лекарство, а за тот сервис, который ему предоставили при покупке. Таким образом, отличительным преимуществом в существующих реалиях становится «особый подход к клиенту», важными составляющими которого являются «наличие программы лояльности» и комплексный маркетинг. Комплексность маркетинга в данной ситуации подразумевает учет работы в двух плоскостях: маркетинг в отношении товаров и грамотно выстроенный маркетинг в самих взаимоотношениях персонала аптеки и покупателя. Безусловно, живое общение с клиентом во многом непредсказуемо, но чтобы определить хотя бы минимальные рамки поведения «первостольников», следует разработать стандарты, выработать стратегию.
В погоне за постоянными покупателями…
Сами фармацевты признают наиболее значимыми для посетителя аптеки факторами, влияющими на покупку препаратов: рекомендации врача, удобное расположение аптечного учреждения, стоимость ЛС, соотношение цена/эффективность, наличие скидок и рекомендации самого «первостольника». Программа лояльности как раз затрагивает глобальную политику компании и менеджмента в отношении последних двух факторов. Конечно, можно говорить, что важность «рекомендаций» преувеличена, а значит привязанность клиентов аптеки к подобному сервису нестабильная составляющая. Но об этом чаще всего заявляют скептики, которые обвиняют проблему лояльности в ее трудной измеримости. Из-за этого для множества работающих аптечных предприятий лояльность остается чем-то призрачным и неуловимым. Однако вдумаемся в факты: данные исследования Pharma-Q «Мнение провизоров/фармацевтов», в ходе которого было опрошено 496 работников аптечных учреждений России, говорят о том, что 60% покупателей спрашивают в аптеке о наличии конкретного препарата, а 40% — указывают заболевание или его симптомы. Это значит, что в 40% случаев существует потенциальная возможность влияния на выбор того или иного лекарственного средства с помощью маркетинговых инструментов, благодаря чему постоянные или «лояльные клиенты» автоматически входят в ряд «управляемой целевой аудитории». Впоследствии они и обеспечивают аптеке определенный стабильный доход, увеличение которого достигается посредством внедрения программы лояльности. Обычно любой брэнд аптечное учреждение ориентируется на некоего «среднего» покупателя, определенный тип клиента, характерный для данного района или данного класса аптеки.
Тщательные исследования помогут разработать стандарты, которые будут соответствовать понятиям именно целевых клиентов (излагаются обычно в «книге продавца» для «первостольника» и «клиентской политики» для всех категорий служащих аптеки). На этапе внедрения и последующего утверждения стандарты поведения с покупателем можно отрабатывать на специальных внутренних тренингах хотя бы раз в год (маркетинг взаимоотношений).
Каждому «первостольнику» по «книге продавца»
«Клиентская политика» должна безоговорочно исполняться на всех уровнях, т.к. грамотные встречи и проводы покупателей не решат проблему несвоевременно сделанных заказов или хамства уборщицы в торговом зале. Если же фокусироваться на работниках «первого стола» то им в своей деятельности необходимо обязательно руководствоваться нормами, прописанными в «книге продавца». Вкратце она должна содержать, например, следующие основные положения:
1. Встречать клиента надо как желанного гостя, приветствовать его улыбкой, если не удается громко поздороваться при его подходе к прилавку.
2. Нужно вникать в проблемы и быть внимательным к вопросам посетителя (40% людей приходят в аптеку с рассказами о симптомах заболевания, а не с готовой рекомендацией врача).
3. Необходимо пытаться понять возможности каждого покупателя, стараться угадать их ожидания и соответствовать им.
4. Важно давать рекомендации, предлагать замену в случае отказа от покупки определенного препарата, порой – предлагать иную лекарственную форму.
5. Ни в коем случае нельзя торопить посетителя с выбором (это воспринимается клиентом как плохо скрываемое «желание продать»). Вместо этого нужно выяснить причины колебаний и оказать компетентную консультацию.
6. Если покупателю сложно сориентироваться самостоятельно, особенно в части сопутствующих товаров, подскажите ему о действующих акциях.
7. Если клиент при всех стараниях рассматривает дружелюбие под кривым углом и нарывается на конфликт – дайте ему высказаться (вплоть до предоставления жалобной книги) и примите меры для урегулирования вопроса.
8. Попрощавшись, дайте понять, как вы благодарны за то, что его выбор пал на вашу аптеку.
Программа лояльности – формируем и корректируем
Менеджменту аптечных учреждений необходимо узнавать мнение покупателей именно в плоскости «аптека-клиент», а не «аптека-«первостольник» и выявлять общий фон путем анкетирования. Для этих целей подойдут вопросы, из которых следуют утвердительные заявления, к примеру:
- мнение посетителей о работе аптеки не интересует руководство предприятия, жалобы клиента игнорируются;
- надлежаще ли исполняются специальные услуги, как то: оперативный заказ товара, бесплатная доставка;
- клиент рассматривается только как источник дохода;
- отсутствует четкое разделение обязанностей и уровней ответственности персонала в аптеке;
- аптечное учреждение не оправдывает надежды покупателя и не держит обещания по поводу нового товара, специальных скидок и т.д.
Кроме того, стандарты алгоритмов действия «первостольников» в связи с временно действующей «программой для потребителя» (маркетинг продукта) потребует многократных усилий и замеров как минимум один раз в квартал. Это подразумевает и «исследование поведения работников», и исследование «результатов действия программы».
При разработке программы лояльности в части «маркетинга продукта» нужно запомнить простые правила:
1. Программа не бывает неизменной, а значит, подвержена коррекциям времени.
2. Очередная программа должна иметь график «действия» и «приостановки».
3. Чем более лоялен клиент, тем больше выгод он должен получить от действующей программы (работа с целевой аудиторией).
4. Прежде чем приступить к разработке/переработке программы лояльности, необходимо выяснить, насколько покупатели удовлетворены работой вашей аптеки в измеримом периоде.
5. Программа лояльности решает ряд прямых и косвенных задач, поэтому следует иметь инструменты отслеживания следующих ее показателей:
- удержания постоянного клиента;
- привлечения покупателей к продвижению товаров (“сарафанное радио”, рекомендательные карточки со скидкой, специальные талоны и др.);
- увеличения числа покупок;
- роста продаж сопутствующих товаров;
- материальных выгод для клиента в зависимости от его лояльности к аптеке;
- психологических выгод как для персонала, так и для покупателей за счет «особой идентификации» аптечного брэнда;
- роста продаж за счет товаров private label (лояльность к бренду аптеки),
- отсутствия жалоб на работу аптечного учреждения;
- проявления лояльности, как пример можно расценивать случаи, когда для большинства клиентов цена не является определяющим фактором (перевод цены во второстепенный разряд важности), из чего делается вывод о росте «армии постоянных потребителей».
Но, если посетитель что-то купил в аптеке, это еще не означает, что он всем доволен. Быть может, у него просто нет другого выхода: нет времени на поиски другой аптеки или на ожидание, пока нужное лекарство завезут в его «любимую» аптеку, либо у вас нужный препарат значительно дешевле, чем у конкурента. Такая покупка является скорее вынужденной мерой со стороны клиента, чем вашей заслугой в области аптечного маркетинга. В то же время, если он оказался вашим целевым покупателем, будет жаль его потерять, поэтому некоторые аптеки заводят специальные базы данных, где указывается подобная информация о «первом покупателе». Перевод на бытовой уровень такого формирования лояльности может означать следующее: «первостольник» знает постоянного клиента не просто в лицо, а по имени-отчеству; знает о его семье, знает, какие проблемы со здоровьем есть у его домочадцев и какие лекарства обычно они покупают. Так же имея базу клиентов, можно вовремя позвонить им и напомнить о необходимости приобрести то или иное ЛС, просто поздравить с днем рождения или каким-то значимым праздником.
Такого рода внимание будет приятно каждому человеку. Обычно базы данных проще формировать, когда в аптеке работает система скидок по дисконтным картам (при выдаче клиенту подобной карты, как правило, заполняется анкета с его данными). И если часть клиентов приходит к вам из чистой лени (не хочется далеко ходить) либо из-за привычки «забежать-купить, если лекарство в наличии», то другая часть как раз «возвращается», привыкая к «особому подходу» вашей аптеки. Если же по истечении времени кто-либо из посетителей перестал делать повторную закупку, опрос может показать ряд причин такого положения дел: его переманили ваши конкуренты, неудовлетворен товаром, сменил место жительства, работы, недоволен отношением персонала аптеки и т.д. Полагать, что отсутствие жалоб — это признак удовлетворенности покупателя – неправильно. Доказано, что мало кто из недовольных посетителей высказывает причину своего недовольства «первостольнику». Подавляющее большинство клиентов, даже если их в аптеке что-то не устраивает, молча уйдут, часть из них уже никогда не вернется, а вы так никогда и не узнаете, с чем это связано, если не проведете соответствующий опрос.
Развертывание и свертывание программы лояльности
Практическая часть внедрения программы лояльности делится на два этапа: развертывание и свертывание.
Развертывание:
1. Количественный опрос посетителей аптеки. Определяются причины выбора именно этой торговой точки, частота покупок, заинтересованность в программах лояльности, отношение к различным акциям, к дисконтным картам и пользование такими картами и программами в других магазинах (их оценка).
2. Разработка вариантов программы лояльности с учетом проведенного ранее опроса покупателей, с первым тестированием разработанных программ. У приглашенных трех-четырех групп аптеки спрашивают о сильных и слабых сторонах каждого варианта. По результатам рождается оптимальная программа.
3. После запуска программы лояльности необходимо еще раз провести анкетирование, но повторный количественный опрос должен быть строго аналогичен первому этапу (для достижения валидности вопросы анкеты важно сохранить прежними и в том же порядке).
4. Обработка результатов. Позволит сделать вывод об эффективности: насколько эта программа повлияла на отношение покупателей к аптеке, улучшила или ухудшила их удовлетворенность и лояльность.
5. Принятие мер и своевременная коррекция либо полное прекращение программы. В последнем случае нужно иметь сценарий «свертывания».
Свертывание:
1. Установите срок действия программы лояльности. В случае неудачи вы спокойно ее свернете, а если она оправдает ваши ожидания, то продлить ее не составит никакого труда.
2. Заранее предупредите участников программы об ее завершении. Клиенты должны иметь возможность воспользоваться накопленными преимуществами, чтобы впредь оставаться лояльными к вашей аптеке. Сделайте клиентам какой-то небольшой подарок в связи с завершением программы. Это станет знаком благодарности за их участие в проекте, а также намекнет на то, что в будущем вы рассчитываете на их активное участие в других проектах.
В заключение хотелось бы сказать несколько слов об однобоком понимании своих функций частью производителей. Их медицинские представители чаще всего предоставляют работникам аптечных учреждений информацию о новых лекарственных препаратах. Но гораздо больше фармацевтов интересует ряд тем о возможных объектах маркетинга: технологии продаж, особенности размещения товара на полках, психология общения с потенциальным покупателем подобного лекарства и даже способы выхода из конфликтных ситуаций, а также четкое описание программы стимулирования покупателей и самих провизоров. Упомянутые здесь «рекомендации провизоров» могут иметь вполне обоснованную почву, а как мы уже выяснили – на них базируются не менее трети продаж аптеки. Таким образом, доход аптеки и производителей может быть регулируемой величиной при постоянной и «тонкой» работе с «первостольниками» и клиентами.
