Для покупателя важно отношение сотрудников аптеки к клиентам, проявление чувства сопереживания к проблемам, волнующим их в данный момент. В то же время собственники аптек обращают внимание на лояльность персонала, на выражение ими чувства гордости за причастность к имиджу конкретной компании. «Первостольникам» же необходимо, чтобы работа соответствовала их личностным особенностям и устремлениям, материальным и нематериальным факторам. Получается триумвират ценностей: заинтересованные стороны волнуют разные аспекты, но, как ни удивительно, все задачи лежат в области управления персоналом.
Для каждой заинтересованной стороны озвученные цели достижимы и управляемы одним регулятором – менеджментом аптечной сети. Многое из того, что ожидается от персонала (лояльность, умения, навыки, в том числе клиентоориентированность), не берется из ниоткуда. Все это результат кропотливой работы над целями, стратегиями, программами обучения. В совокупности данные действия должны привести к повышению эффективности работы аптеки, что прямо влияет на достижение необходимых норм финансовых показателей в зависимости от целевой установки и стратегии компании на определенный срок.
Конечно же, основной фигурой большинства программ должны быть именно «первостольники». С одной стороны – клиенты воспринимают аптеку через них, с другой - на аптечном рынке труда наибольший спрос именно на провизоров и фармацевтов. Для менеджмента аптек «первостольники» - основная группа, с которой имеет смысл работать особенно активно, предоставляя им развитие и достойные условия. Важно помнить, что сотрудник, который сможет наиболее квалифицированно представить продукцию, рассказать о ней, в случае необходимости предложить замену и, наконец, обеспечить покупателю высокую степень комфортности, создаст для «своей» аптеки группу лояльных клиентов, ту категорию, которая обеспечивает постоянный доход. Вместе с тем положительная информация о качестве обслуживания будет передаваться из уст в уста (косвенная реклама), а это самое лучшее продвижение брэнда, а значит – явная и прямая выгода менеджмента компании от своих трудозатрат по работе с персоналом.
Что касается плюсов для самих фармацевтов и провизоров, то здесь нужно понимать, что они лежат в плоскости временных интересов с точки зрения жизненного цикла. Мы уже отмечали, что в каждой точке цикла мотиваторами могут быть материальные либо нематериальные факторы: к примеру, профессиональное развитие, либо заработки, справедливо соответствующие компетенциям, стажу, функционалу. Большинство нанимаются на работу в надежде на стабильный постоянный доход и напрямую используют все свои компетенции и знания. Таким сотрудникам не нужна работа с постоянным риском, они ценят, прежде всего, проведенные в учебном заведении годы и социальную направленность своей профессии. Более того, они не готовы на большие перемены (переход в другие профессиональные области), и в первую очередь ждут от работодателя гарантированного будущего, об этом же свидетельствует проводимый среди студентов мониторинг мотиваторов выбора профессии (рис. 1). Динамика в деятельности нужна им именно для профессионального развития (экспертный рост), реже – для вертикального роста.
От общего алгоритма к индивидуальным методикам
Сами по себе «первостольники» - достаточно разнородный контингент. Различия присутствуют и в квалификации, и в уровне образования, и в опыте работы. В связи с этим система обучения данной категории персонала не может быть задана определенным шаблоном. В каждом случае имеют место быть свои индивидуальные особенности, поэтому для определения направления, в котором следует сконцентрировать усилия при обучении конкретных сотрудников, необходимо знать желаемый профиль работника, если его нет – разработать его как ориентир для действий. Для понимания соответствия и несоответствия сотрудников этому профилю важно провести исследования:
- профессионального уровня (квалификационные тесты);
- корпоративного уровня (набор необходимых качеств и навыков работника, исходя из принятого в компании ключевого перечня для достижения организацией долгосрочных целей бизнеса);
- личностных особенностей (специфические для разных функционалов и иерархии должностей).
После сбора данной информации необходимо:
- «оцифровать» в системе баллов минимальный, средний и желательный набор перечисленных компетенций сотрудников;
- определиться с регулярностью и форматом «замеров» для отдельно взятых групп работников;
- сформировать алгоритм действий по результатам каждой оценки для отдельных групп, имеющих отличительные итоги (четкое понимание выбывающих бесперспективных работников, сотрудников с потенциалом роста до желаемого состояния, персонал с выдающимися результатами, и отдельно – попадающими в ключевой состав и возможный «кадровый резерв»);
- разработать и внедрить тактический и стратегический план обучения и развития для тех групп работников, которые оказались выше черты «балласта компании»;
- подобрать оптимальные программы (внутренних и закупаемых на внешнем рынке тренинговых услуг) и ответственных членов команды (тренеры, наставники и формы их отчетности);
- провести очередные «замеры» и запуск цикличности программы обучения в рамках всей организации.
Таким образом, после проведения данной аттестации должно стать понятно, каковы сильные и слабые стороны сотрудников с различным опытом, что мешает им в развитии (переход на следующий уровень показателей по набору компетенций). После этого можно уже разработать план действий по повышению эффективности их труда в разрезе необходимой и достаточной подготовки для выполняемого функционала.
Стоит отметить, что при вертикальных и горизонтальных карьерах существуют несколько ступеней роста, каждой из которых соответствует свой набор нужных знаний, навыков и умений. Для простоты выделим 3 основных уровня:
- начальная ступень – первый профессиональный опыт и желание состояться по специальности;
- вторая ступень – этап перехода на экспертный уровень с расширением ответственности;
- третья ступень – «кристаллизация» пути и основной выбор человека (вертикальный либо горизонтальный рост), в том числе решение относительно вида деятельности избранного департамента: производство, сопровождение-сертификация, дистрибьюция, службы развития либо поддержки бизнеса. На данном уровне только диплом провизора позволит дополнительно заниматься организационно-управленческой и научно-исследовательской видами работ.
Помимо области ЛС, теоретические основы, принципы и методические подходы, применяемые в профессиональной деятельности провизором, используются также в сфере обращения гомеопатических, парафармацевтических, лечебно-косметических и ветеринарных лекарственных препаратов, биологически активных добавок и натур-продуктов. Поэтому исследования персонала в разрезе профессионального уровня помогут сформировать или даже скорректировать план развития аптечной сети на основе имеющихся трудовых ресурсов.
Искусство продаж и клиентоориентированность
Можно выделить те области, в которых обучение работников «первого стола» аптек является просто необходимым для эффективного функционирования учреждения независимо от жизненного пути работника и ступени его карьеры. Но помимо специфических требований в каждой компании существует комплекс определенных знаний и навыков, общих для сотрудников любой аптечной сети. К сожалению, такие знания в недостаточном объеме даются выпускникам вузов и техникумов. Это «технологии продаж» и «клиентоориентированность», а в применении к отдельно взятой фирме – еще знание всей продуктовой линейки и новинок. Грамотному провизору важно быть в курсе всех новшеств, ведь линейки препаратов постоянно обновляются. Вариантом решения задачи будет привлечение дистрибьюторов с тем, чтобы они рассказывали о появляющихся препаратах. Но в этом случае стоит сохранять баланс и избегать перекоса, когда провизор начинает работать не на аптеку, а на дистрибьюторскую компанию.
Необходимая для «первостольников» компетенция - технологии продаж - в системе обучения должна занять особое место, так как об этом даже многие давно работающие сотрудники мало что знают, несмотря на тот факт, что у каждого опытного работника есть свои секреты. При этом статистика неумолимо утверждает: компании, не обращающие внимание на повышение навыков в технологиях продаж, теряют до 80% прибыли. Речь идет о принципиальной важности наличия системности в подходах к обучению: тренировки самого навыка и постоянного его совершенствования при использовании в работе – только так затраты могут быть окупаемыми.
Базовым должно стать умение продавать разнообразные группы лекарств, включая дорогостоящие, а также сопутствующие товары, составляющие часть товарооборота аптеки. Причем для аптеки как специфичной области торговли можно выделить следующие подводные камни: «первостольники» не просто должны реализовывать товар, но и уметь ориентироваться в брэндах, они обязаны предлагать покупателю именно оптимальный вариант товара. Здесь можно говорить о своеобразном противоречии. Во-первых, не всегда наиболее дорогостоящий препарат из линейки подобных – именно то, что нужно покупателю. А, во-вторых, работник «первого стола» должен уметь объяснить разницу в цене и дать клиенту наиболее приемлемый для него вариант. Нужно помнить, что уровень требований на второй ступени по этому навыку для работника намного выше, чем на начальной стадии карьеры. Здесь включается и правильное выделение референтной группы, которой грамотно подносятся сопутствующие товары, и умелое использование различных акций от дистрибьюторов, в том числе для грамотной выкладки продукции на полки.
Тренингов и семинаров по технологии продаж на сегодняшний день существует множество, но далеко не все они подходят для аптек. Как вариант выхода из этой ситуации - собственные обучающие центры, которые имеют крупные аптечные сети. Это на данный момент, пожалуй, наилучший вариант, так как у специалистов подобных центров имеется возможность обрабатывать практический опыт, сравнивать его с теорией и аккумулировать наиболее успешные варианты для последующего создания обучающих программ. Конечно, компания должна ориентироваться на собственные возможности и исходя из этого определять для себя наиболее удачную стратегию: создавать собственные центры, приглашать тренеров либо отправлять сотрудников на обучение. Кстати, при выборе внешнего провайдера, который бы занимался обучением сотрудников, стоит обратить внимание на то, проводил ли он ранее обучение персонала в сфере фармацевтики, а также ориентироваться на компании, которые предлагают тренинги с упором на практику.
Что касается компетенции «умение работать с клиентом» (или клиентоориентированность), в отличие от технологии продаж – это более психологический и личностный аспект деятельности, но относится он к группе важнейших навыков корпоративного уровня. Зачастую клиент приходит в аптеку изначально в состоянии недомогания, а соответственно, в негативном настроении. Умение расположить покупателя к себе, дать почувствовать ему заботу, помочь профессиональным советом – все это условия того, что в данную аптеку клиенты будут приходить снова и снова. Способность соединить в лице провизора или фармацевта квалифицированного специалиста и продавца – то, чему необходимо учить персонал «первого стола». Для этого стоит разработать «книгу продавца», в которой четко будут прописаны стандарты поведения и принятые нормы «встреч-консультанций-проводов» клиента. Фармацевты и провизоры должны всегда соблюдать этику общения с людьми, испытывающими проблемы со здоровьем, уметь сопереживать и избегать равнодушия. Проверить данную компетенцию своих сотрудников можно, прибегнув к услугам независимых проверяющих - «тайных покупателей». График и полноту проверок формирует либо менеджер компании, либо – с учетом специфики предприятия – разрабатывается привлеченной для консультации фирмой. Данные, полученные в процессе посещения выборочных аптек, помогут лучше понять проблемные места в процессе освоения работниками и использования ими на практике учебного материала.
Как показывает практика проверок, характерные проблемные зоны можно предупредить, если в обучении учесть:
- мотивационную составляющую - не просто обучать персонал общению с клиентами, но и объяснять, почему сотрудник должен прикладывать усилия, чтобы покупатель ушел довольным и в эмоциональном плане (акцент на социальную ориентированность труда и систему поощрения лучших по результатам);
- фактор приверженности к компании - воспитание лояльности к брэнду аптеки и мероприятия по его укреплению должны стать ключевыми при работе с персоналом. Когда сотрудник гордится той организацией, в которой работает, когда испытывает уважение к руководству и коллегам, на этапах аттестации и обучения не придется бороться с осложняющими факторами - негативом или равнодушием.
Менеджмент многих аптек видит очевидность и эффективность описанных подходов либо начинает осознавать их. Известно о примерах реализации лидерами аналогичных концепций. Конечно, хорошо, когда все выстроено четко по правилам, но мы живем в реалиях высококонкурентного рынка со своими особенностями.
Стремительное развитие аптечных сетей и дефицит кадров привели к полному смешению обязанностей и должностей. Бывает, что специалист даже со средним специальным образованием, проработав несколько лет в аптеке, становится ее директором. Вопрос остается один: на какую степень успешности собственник предприятия может рассчитывать от такого руководителя?
Рисунок - в приложении
