Как увеличить прибыльность аптечного бизнеса?

Современное состояние аптечного сегмента фармацевтического рынка характеризуется высокой степенью конкуренции, и это требует от руководителей постоянного поиска и развития конкурентных преимуществ своих аптечных сетей. Одни делают ставку на ассортимент, другие на цены, третьи на качественное обслуживание и т.д. Однако в настоящее время конкуренция ведется на уровне систем управления, и кризис 2008 - 2009 гг. отчётливо продемонстрировал верность  этого утверждения. 

Факторы, обеспечивающие аптечным сетям неоспоримые преимущества, - прямые договора с крупнейшими фармдистрибьюторами и, следовательно, более низкие закупочные цены, централизация складского хранения, финансовых операций, маркетинга и управления персоналом, уменьшающие издержки, не помогли аптечным сетям сохранить динамику развития в кризисных условиях. Напротив, то, что было призвано уменьшать издержки аптечных сетей, их увеличивало. Основная причина случившегося, прежде всего - недостатки системы управления.

Опыт реформирования аптечных сетей свидетельствует, что меры по оптимизации системы управления являются одними из наиболее действенных мер повышения эффективности за счет внутренних резервов компании и могут быстро принести положительный результат. Необходима эффективная система управления, которая будет обеспечивать устойчивые конкурентные преимущества аптеки или аптечной сети.

Однако, как ни странно, вопрос построения эффективной системы управления в аптечных сетях длительное время остается без должного внимания руководителей. И до сих пор можно наблюдать, как предпринимаются шаги по оптимизации отдельных бизнес-процессов без рассмотрения того, как это скажется на всей системе в целом.

Действительно, организационная структура аптечных учреждений долгое время была ориентирована на выполнение конкретных функций. Теоретически функциональная ориентация может обеспечить высокую эффективность использования ресурсов и в рыночных условиях. Но она инерционна, не мотивирует персонал, тормозит внедрение инноваций, а следовательно, и развитие предприятия в целом. Более того, в рыночных условиях, когда аптечные сети переходят на выстраивание своего бизнеса, для успешного функционирования необходима четкая координация всех функций, обеспечить которую при разделении сети на функциональные подразделения чрезвычайно сложно.

Ориентация компаний на эффективное выполнение отдельных функций привела к локальной оптимизации и усовершенствованию функциональных областей. Чем автономнее становятся функциональные подразделения, тем выше расходы на согласование и координацию между ними. Даже при внедрении новейших офисных информационных технологий время согласования документов и принятия решений не сокращается, что приводит к росту затрат.

Кроме этого, отсутствие формальной документации процессов и четкого разделения ответственности, а также наличие сложных организационных иерархий затрудняют гибкое управление компанией. А также отсутствие регламентации по разделению и выполнению отдельных функций приводит не только к снижению качества продуктов и услуг, но и неэффективной структуре затрат, а как следствие - к снижению прибыли компании .

Первым шагом при построении эффективной системы управления в аптеке является внедрение процессного подхода. При таком подходе вся деятельность аптеки разбивается на взаимосвязанные процессы. При этом результат (выход) предшествующего процесса является ресурсом (входом) следующего. Процессом называется логичный, последовательный, ограниченный во времени набор взаимосвязанных процедур, предназначенный производить предварительно установленный специфичный результат (выход) определенному пользователю, при этом процесс обеспечивается необходимыми ресурсами (вход процесса). 

Если процесс исполнения работ детально описан и задокументирован, назначены ответственные за его выполнение сотрудники, разработаны документы, которыми они воспользуются, и определена отчетность, которую они составят в ходе исполнения, то такое описание работ и называется бизнес-процессом.

В определенном смысле можно сказать, что модель бизнес-процесса - это описание работы, выполняемой качественно и обеспечивающей достижение необходимой эффективности.

Зачем в аптеке иметь документированное описание основных бизнес-процессов? Прежде всего, потому что это помогает понять, как устроена работа, и позволяет лучше управлять ее выполнением:

- оптимизировать структурное построение организации;

- предвидеть и минимизировать потери (материальные, трудовые, финансовые и т.д.);

- давать стоимостную оценку каждому из бизнес-процессов и всей совокупности бизнес-процессов организации;

- производить стоимостное моделирование сетей бизнес-процессов, управляя ценовой конкурентоспособностью организации.

Описание моделей бизнес-процессов позволяет:

1) понять, как устроена работа, что позволяет регламентировать эту работу, т.е. зафиксировать порядок ее исполнения:

a) проанализировать, как аптека взаимодействует с покупателями, поставщиками, как организована деятельность на каждом рабочем месте;

2) управлять. Если известен порядок исполнения работы, то можно:

a) задавать ее параметры,

b) определить планы, ресурсы, сроки исполнения работ,

c) обеспечивать организацию выполнения процесса,

d) контролировать и регулировать ход их исполнения);

3) оптимизировать работу организации, исключив дублирование функций, «лишние» звенья в цепочке бизнес процессов, ускорив тем самым протекание бизнес-процессов во времени и снизив их стоимость;

4) оптимизировать структурное построение организации;

5) предвидеть и минимизировать потери (материальные, трудовые, финансовые и т.д.);

6) давать стоимостную оценку каждому из бизнес-процессов и всей совокупности бизнес-процессов организации.

Кроме того, важной сферой применения моделей бизнес-процессов является сфера автоматизации. Описанный в виде модели бизнес-процесс можно автоматизировать. Это касается потоков информации, которые возникают и используются в ходе исполнения бизнес-процессов. Модели бизнес-процессов помогают ответить и на кардинальные вопросы повышения эффективности бизнеса. Как улучшить деятельность? Как повысить производительность? Как избежать проблем? Как повысить экономическую эффективность деятельности? 

Можно также напомнить, что одним из восьми принципов стандартов ISO, определяющих построение системы менеджмента качества, является признание важности ориентации компании на использование процессного подхода. Это, в частности, предполагает, что компания имеет документированное описание основных бизнес-процессов, которое согласовано руководителем и утверждено в качестве корпоративного стандарта. 

Основными бизнес-процессами в аптеке являются: планирование и формирование ассортимента, заказ товара, прием товара, ценообразование, маркировка и чипирование товара, хранение и распределение ЛС в аптеке, выкладка фармтоваров на витрину (мерчендайзинг), отпуск товара и предоставление фармуслуг населению (рис. 1).

 

Для описания бизнес-процессов (и построения системы управления) в аптеке следует выполнить следующие шаги:

1) собрать и обработать существующую информацию;

2) определить и изучить текущие процессы (выделить отдельные процессы, распределить их по основным группам, кратко описать каждый процесс);

3) выбрать процессы, которые нуждаются в документировании (по критериям: периодичности выполнения процесса, его временного объема, требуемой результативности, финансовой значимости);

4) определить уровень детализации последующего документирования (т.е. будут ли документироваться операции (действия) или достаточно фиксировать выполнение задач, или даже процедур);

5) выбрать методики документирования (общий обзор процессов, принципиальная и детальная схемы процесса, схема управления процессами).

Для построения эффективных бизнес-процессов (и системы управления) следует действовать по классической схеме бизнес-инжиниринга (рис. 2):

1) собрать информацию и описать ситуацию "как есть";

2) спроектировать модель "как надо";

3) разработать и осуществить шаги по переходу из ситуации "как есть" в ситуацию "как надо";

4) управлять изменениями.

Основной целью любой коммерческой организации является получение дохода, все остальные цели являются вспомогательными. Тогда, используя и перефразируя основные положения теории ограничения (Theory of Constraints TOC) Э. Голдратта , при построении системы управления следует фокусировать внимание на факторах, определяющих основной доход компании. Система управления должна позволять максимально использовать эти факторы, и любые действия в рамках этой системы не должны препятствовать реализации этих факторов.

Начинать оптимизацию бизнес-процессов в аптеке следует с определения тех факторов, которые обеспечивают аптеке основной доход. Аптека с точки зрения экономики является коммерческой структурой, формирующей ассортимент из ЛС (и других аптечных товаров) и продающей населению (а также ЛПУ) фармтовары, предоставляя при этом фармацевтические (консультационные) услуги. Аптека обеспечивает свое функционирование за счет разницы закупочной и отпускной цен на фармтовары. 

Каждый основной бизнес-процесс (рис. 1) создает добавленную стоимость продукта или услуги, представляющих ценность для внешнего клиента. Однако ключевым является процесс формирования аптечного ассортимента, потому как именно он определяет, с чем будут работать последующие процессы. Ведь если ассортимент аптеки не удовлетворяет запросам клиентов, то удержать их практически невозможно, даже если в аптеке конкурентоспособные цены, прекрасное обслуживание, а сама аптека удобно расположена для покупателей. 

Интуитивно понимая это, многие руководители (особенно в докризисный период) делали ставку на аптечный ассортимент. 

Поэтому начинать оптимизацию бизнес-процессов в аптеке следует с процесса формирования ассортимента. Одной из ключевых функций этого процесса является определение ядра ассортимента . Ядро ассортимента - это те позиции, которые обеспечивают аптеке основной доход и/или приток посетителей. 

Таким образом, определение позиций ядра ассортимента и правильное ценообразование будут являться ключевым фактором, определяющим доход аптеки. Как это организовать? Надо все бизнес процессы спроектировать так, чтобы позиции, входящие в ядро ассортимента, имели внутри процессов наибольший приоритет. Поясню это на примерах каждого бизнес-процесса.

Необходимо контролировать наличие позиций, входящих в ядро ассортимента, и обеспечить их бездефектурную поставку в аптеку.

Ценообразование - это тот процесс, в рамках которого определяется, какую прибыль получит аптека. При разработке политики ценообразования следует прежде всего обеспечить конкурентоспособные цены на позиции из ядра ассортимента.

Для этого нужно распределить позиции ядра ассортимента по ценовым сегментам, выбрать в каждом сегменте наиболее показательные товары и проводить регулярный конкурентный анализ. На основании такого анализа принимаются решения об изменении уровня наценки на все позиции ценового сегмента.

В рамках процесса ценообразования планируются дисконтные акции и совместные промоционные акции с производителями фармтоваров. Критерием принятия решения об участии в той или иной акции является принадлежность препарата к ядру ассортимента.

При распределении фармтоваров в аптеке следует расположить позиции, входящие в ядро ассортимента в непосредственной близости от «первостольника», чтобы сократить временные потери при поиске нужного препарата. Также для увеличения продаж рядом с позициями из ядра ассортимента следует разместить сопутствующие товары.

При выкладке фармтоваров на витрину (или в открытую выкладку) в приоритетном положении должны находиться позиции ядра ассортимента.

При продаже препаратов и осуществлении фармацевтической рекомендации первостольник должен, прежде всего, рекомендовать позиции, входящие в ядро ассортимента. 

Для этого руководству аптеки (аптечной сети) необходимо осуществить ряд подготовительных мероприятий:

1) организовать обучение первостольников;

2) после прохождения такого обучения фармацевт должен знать:

a) все позиции, входящие в ядро ассортимента,

b) все конкурентные преимущества, основные свойства, а также механизм действия препаратов, включенных в ядро ассортимента,

c) основные сопутствующие позиции, которые можно и нужно рекомендовать при продаже определенного ЛС;

3) выделить высокодоходные позиции ассортимента (ценниками, выкладкой и т.д.), чтобы это служило дополнительным напоминанием фармацевту о том, какой препарат рекомендовать;

4) разработать терапевтические цепочки. Терапевтическая цепочка - это такая последовательность рекомендации препаратов, при которой обеспечивается комплексное лечение заболевания. Например, антибиотик + поливитаминный комплекс + пробиотик;

5) контролировать исполнение стандартов;

6) построить мотивационную схему, которая будет стимулировать «первостольника» продавать наиболее доходные аптечные товары.

При оптимизации бизнес-процессов важно помнить, что любые улучшения должны касаться в первую очередь функционирования всей системы в целом, а не отдельного бизнес-процесса.

Несмотря на очевидность этого утверждения, большинство руководителей ориентируются именно на процесс. Для подтверждения этого тезиса достаточно привести как пример самую распространенную мотивационную схему «первостольников» в аптеке - «процент от товарооборота». Это классический пример фокусирования внимания руководства на процессе, а не на результате, т.к. такой подход не обеспечивает аптеке максимальную прибыльность.

Эта статья демонстрирует лишь небольшой упрощенный пример (рис. 3) того, как можно начать оптимизировать бизнес-процессы для повышения прибыльности функционирования всей системы (аптеки). В следующих статьях будет подробно рассмотрена оптимизация основных бизнес-процессов в аптеках.

Построение модели бизнес-процессов в аптеке необходимо для:

1) системного представления деятельности аптеки;

2) распределения зон ответственности;

3) проекции стратегии компании на бизнес-процессы;

4) проекции показателей деятельности на бизнес-процессы.