Сегодня подавляющее большинство компаний стараются обучать персонал внутренними силами. Этот тренд – следствие экономического спада и значительного сокращения бюджетов на обучение персонала в 2009 г. Но не только. Его более глубокие корни лежат в области осознания компаниями своего внутреннего экспертного потенциала, который подкрепляется постулатом о том, что «все необходимые организации знания находятся внутри самой организации».
Подходы разные – цель одна
В последние годы некоторые компании начали развивать институт внутренних тренеров. Прежде всего, это объяснялось спецификой их бизнеса - особенно сильно во внутренних тренеров вкладывались быстро растущие и территориально распространенные компании, которые регулярно и много обучают большой поток сотрудников. Например, ритейловые сети и т.п. Такие компании в «тучные годы» содержали штат внутренних тренеров, большую часть своего времени работающих «в полях». У такого подхода есть сильные стороны – внутренние тренеры обладают экспертизой разработки программ обучения и умеют их проводить. Также подход имеет существенное ограничение – внутренние тренеры не могут качественно обучать по узкоспециализированным профессиональным темам, поскольку сами не являются специалистами в этих областях.
Другой подход, более характерный для «тощих годов» экономики, - компании стали привлекать своих лучших специалистов и менеджеров, которые являются содержательными экспертами в конкретной области, к наставничеству и к разработке программ обучения, проведение которых затем осуществлялось внешним провайдером или внутренним тренером. Некоторые компании пошли по пути назначения экспертов по конкретным темам, в то время как другие провели исследование – опрос сотрудников относительно того, кто уже сейчас является источником экспертизы, наставником по конкретной теме, у кого сотрудники получают необходимые знания. Стоит отметить, что именно этот подход (социометрический выбор экспертов), как правило, дает наилучшие результаты. «Назначенные сверху» эксперты нередко соответствуют этой роли по должности, но не с позиций наличия экспертных знаний и мотивации к передаче этих знаний. В то же время, выявляя и используя уже существующие источники экспертизы, компания «асфальтирует протоптанные дорожки», повышает вероятность успеха.
Сокращение бюджетов на обучение подтолкнуло компании к более продуманному и более системному использованию своих внутренних ресурсов. Еще один подход к организации внутреннего обучения, который получил широкое применение в 2009 г., – привлечение внутренних экспертов не только к наставничеству и к разработке программ, но и к проведению внутренних семинаров. Во многих организациях, в том числе и в тех, которые использовали преимущественно аутсорсинговую модель обучения, внутренние эксперты и менеджеры в роли методологов и преподавателей стали реальной альтернативой привычной модели организации обучения.
При таком подходе к внутреннему обучению нужно учитывать не только интерес, но и способности экспертов к обучению других. Компании, выбравшие такой подход, столкнулись с неожиданным эффектом – после обучения, разработанного и проведенного «звездой», лучше всех разбирающейся в теме, знания и навыки сотрудниками не применяются на практике. Иными словами, люди не используют вовсе либо используют очень незначительно опыт и экспертизу, переданные им во время обучения. Почему?
Для построения эффективного обучения с привлечением внутренних экспертов, помимо высокой квалификации экспертов в теме, критически необходимы еще две компетенции:
- методическая – позволяющая определить, структурировать необходимые знания и «упаковать» их в программу обучения;
- компетенция тренера – позволяющая закрепить навык в процессе обучения и обеспечить его перенос в рабочую среду.
Внутренние эксперты и их компетенции
Внутренние эксперты – это не преподаватели и не тренеры. Это специалисты, обладающие максимальной экспертизой в своем деле, люди, к которым другие сотрудники часто обращаются за советом и поддержкой в решении сложных задач. В западной терминологии их называют предметные эксперты или SME – Subject Matter Expert.
Использование ресурса внутренних экспертов в процессе обучения и развития дает множество преимуществ – через них компания распространяет опыт и экспертизу самых сильных своих сотрудников в необходимом масштабе. Кроме того, внутренних экспертов можно использовать как в организации очного, так и дистанционного (электронного) обучения. Их главным козырем является наличие в головах ценных знаний, которые необходимо тиражировать в компании. На что же следует обратить внимание?
Во-первых, чтобы тот или иной курс являлся не изложением общих знаний по теме, а действительно повлиял на рабочее поведение (применение знаний на практике), учебная программа должна быть составлена методически грамотно, т.е. включать в себя правильную последовательность и пропорцию теоретических модулей, практических упражнений, «разборов», а также инструментов пост-тренингового сопровождения.
Как правило, в итоге разработки учебной программы компания хочет получить не одноразовое обучающее мероприятие с малопрогнозируемым эффектом, а отчуждаемый продукт, т.е. учебный курс, который может в дальнейшем тиражироваться и использоваться другими специалистами компании, понимающими тему.
Основная проблема: Как наиболее емко и точно «вытащить» и описать явные и неявные знания, сидящие в голове у эксперта, владеющего темой, чтобы потом их структурировать и «упаковать» в программу обучения?
Решение: Учить экспертов тому, что быть методистами скорее не нужно, т.к. слишком долго и дорого. По нашему опыту, наилучшие результаты дает объединение в команду эксперта по «начинке» курса и методиста, опытного создателя программ обучения. Это может быть как сотрудник корпоративного учебного центра, так и внешний консультант.
В этом процессе консультант-методист:
- помогает определить внутреннюю потребность в обучении по данной теме (объем и содержание);
- совместно с экспертом формализует цели и ожидаемые результаты обучающей программы;
- совместно с экспертом определяет необходимый и достаточный объем знаний и уровень развития навыков по тематике;
- структурирует информацию и создает верхнеуровневую логику программы;
- помогает эксперту методически выстроить логику учебной программы;
- ставит конкретные задачи по разработке кейсов и задач на отработку навыков, которые могут быть созданы самим экспертом;
- помогает прописать план занятий таким образом, чтобы он был готов к передаче третьим лицам;
- помогает в создании раздаточных материалов, выступает в качестве эксперта по качеству визуального ряда для раздаточных материалов, слайдов, брошюр и т.п.;
- обеспечивает супервизию при обкатке программы, участвует в ее доработке и доведении «до блеска».
А вот задачи эксперта заключаются в следующем:
- выступает источником знаний по заданной теме;
- собирает содержательную информацию, необходимую для построения учебного курса;
- разрабатывает сам или участвует в разработке конкретных заданий и практических упражнений на отработку необходимых профессиональных навыков;
- участвует в обкатке программы, вырабатывает рекомендации по ее доработке.
Вторая критическая компетенция, необходимая эксперту, - умение обучать. Даже при наличии грамотно составленной программы курса и хороших материалов для обучения нередкой становится следующая ситуация. Эксперт, выступающий в качестве преподавателя, под видом тренингов читает 4-часовые лекции, после которых учащиеся (высоко оценивающие знания лектора) «загружаются», но так и не начинают применять полученные знания на рабочем месте.
Основная проблема: В процессе такого обучения лектор не учитывает особенности обучения взрослых людей, не предпринимает действий для тренировки навыков и не обеспечивает перенос знаний и навыков в рабочую среду. Просто потому, что эксперт не умеет этого делать.
Решение: Эксперта необходимо учить тому, как обучать. Лучшим решением здесь является проведение тренинга-практикума, на котором эксперты получают возможность подготовиться к проведению семинаров по своим темам, потренировать навыки, необходимые им для эффективной передачи своего опыта и экспертизы. В рамках такого практикума эксперты проводят элементы собственных курсов для коллег, смотрят на себя со стороны (с использованием видео), анализируют свои сильные и слабые стороны, получают обратную связь от опытного тренера и корректируют свой стиль работы с группой во время обучения.
Только сочетание корректного методического подхода и компетенции в области проведения обучения (рис. 1) позволит сделать обучение максимально эффективным. В ином случае компании рискуют потратить свои усилия впустую. Только на первый взгляд внутреннее обучение малозатратное. Необходимо учитывать время самих экспертов, сотрудников, которые посетили обучение и приостановили на это время свою основную работу, а также специалистов отдела обучения персонала. Жаль, если эти усилия будут потрачены, а эффект от обучения будет далек от максимально возможного.
Кроме того, преподавание, если оно успешно, служит для внутренних экспертов сильной мотивацией, а если оно не успешно - эксперты, чувствуя свою низкую эффективность, теряют драйв и энергию, что приводит к демотивации.
Правильный подход к организации внутреннего обучения, когда учитываются три аспекта: содержательная компетенция эксперта, корректная методика в основе программы обучения и хороший навык преподавания, – позволит получить высокое качество при сравнительно низких затратах (по сравнению с аутсорсингом внешним провайдерам) и сформирует основы самообучающейся организации.
Рисунок - в приложении
