Хорошо построенной, в свою очередь, является структура, где всегда найдутся объективно измеримые ответы на следующие вопросы:
1. Кто у нас должен работать (есть ли нужные профили по любой должности)? Ответы необходимо сформировать в трех областях:
- профессиональный уровень (квалификационные тесты);
- корпоративный уровень (набор необходимых качеств и навыков работника, исходя из принятого в компании ключевого перечня для достижения организацией долгосрочных целей бизнеса);
- личностные особенности (специфические для разных функционалов и иерархии должностей).
2. Кто на деле трудится (есть ли система замеров на соответствие заданному профилю)? Оцифрован ли в системе баллов «фактовый» набор выявленных компетенций сотрудников? Приняты ли решения согласно одному из пяти вариантов:
- перерос свою должность, готов к назначению на вышестоящую должность;
- занимаемой должности соответствует, после дополнительного обучения будет способен к выполнению более ответственной работы;
- занимаемой должности соответствует, на данный момент карьерный рост не предвидится;
- занимаемой должности соответствует не в полной мере, необходимо дополнительное обучение и отработка профессиональных навыков;
- занимаемой должности не соответствует, требуется немедленное увольнение.
3. Что мы делаем, чтобы использовать потенциал лучшим образом (программа мероприятий по каждой из четырех групп лиц, попавших в свои категории по пяти вариантам после проведения оценочного мероприятия)?
В некоторых компаниях либо нет ответов на эту тройку вопросов, либо лихорадочно решается отдельная задача – обучать или проиграем в знаниях! На этот несистемный подход тратятся бюджеты, но часто забывается, что реализация любых разработанных или закупленных на стороне программ обучения обязана в конечном итоге приводить к основной цели менеджмента компании – повышению эффективности работы аптек с точки зрения достижения бизнес-системой необходимых норм финансовых показателей (в зависимости от целевой установки и стратегии компании на определенный срок – возможно - это показатели оборота и капитализации, а возможно - рентабельности для увеличения прибыли).
В аптечных учреждениях, где есть ответы на перечисленную тройку вопросов, цели точно определены и как бы спускаются сверху вниз, происходит «декомпозиция целей» аптеки на отдельные политики (к примеру, финансовая, кадровая), а далее – на процессы в рамках этих политик (для кадровой – обучение, оценка, перемещения). Как мы упомянули выше, корневые цели могут быть порой кардинально разными либо схожими у разных компаний в долгосрочной перспективе. Еще чаще различаются ценностные ориентиры на корпоративном уровне. К этому и имеют отношение интересующие нас два процесса - оценка и обучение, потому что нельзя просто взять то, что принесло успех в одной структуре, и внедрить в другую, даже когда отрасли являлись идентичными либо смежными.
Сквозная оценка - инструкция по применению
Самый сложный и самый нужный формат оценки – «сквозная по компании», так как она необходима всегда, если бизнес-система стремится к развитию. Ее принципы можно применить впоследствии отдельно: к частям структуры, иерархиям, экспресс-оценке при наличии «локальных задач» замера отдельных «горящих» для периода жизни организации компетенций.
Для формирования задач данной оценки и дальнейшего развития работников (как один из инструментов – его обучение на курсе), а также задач связанных с компонентами этих процессов нужно придерживаться простого алгоритма:
1. Замерять составные части из профиля работника необходимо в порядке желаемых приоритетов, исходя из стратегии и целей компании, а также требований корпоративной культуры (КК). К примеру, в одной из фармкомпаний, имеющей сеть аптек, десять наиболее важных для корпоративной культуры факторов - это оцениваемые каждым руководителем такие качества подчиненных как: лояльность, стрессоустойчивость, настойчивость, самостоятельность, умение выделять в работе главное, способность контролировать работу и, анализировать причинно-следственные связи, профессиональные знания и навыки, качество работы, отношение к работе. Каждый параметр имеет три, четыре либо пять вариантов описаний состояния/наличия от «минимального» до «лучшего». На деле же часто вместо описаний и оцифровки ошибочно опираются на «интуитивный замер» и постановку балла, что приводит к поверхностности, отсюда – низкая валидность и пригодность всей процедуры для истинных целей компании!
2. Иметь четкую технологию проведения аттестации, которая всегда должна быть плановым событием, проводимым не реже одного раза в год. Кроме того, чем ниже должность сотрудника – тем больше вопросов операционного характера, чем выше – тем больше связанных с тактической деятельностью. Комиссия должна иметь авторитетный статус, т.е. в ее состав необходимо включить как минимум одного ТОП менеджера или генерального директора, высшее лицо ответственное за управление персоналом, руководителя аттестуемого подразделения, и представителей отделов, связанных с подразделением испытуемого. Один из двух высших руководителей становится председателем комиссии. Сотрудники компании должны информироваться о графике проведения аттестации за два месяца. Так как данная процедура является сильным стрессовым фактором для всего персонала, рекомендуется предварительно разъяснять ее цели, дополнительно проводить подробные беседы с каждым руководителем аттестуемого подразделения, давать ответы на все интересующие их вопросы.
Сквозная годовая оценка для разных категорий работников может иметь также обязательные «промежуточные аттестации», особенно если задействована программа роста через затратные программы обучения (проверка отдачи вложений), либо проходит внедрение нового большого проекта модернизации всей компании (проверка освоения отдельных профессиональных умений для лучшего выполнения работником своих функций с применением новшества).
3. Сотрудник должен стать участником процесса оценки: он дает оценку себе, приводя основания для этого, и организации, как системе в том числе. Данная процедура является своеобразным тестом для менеджмента, ведь для любой компании полезно как минимум получить «из первых уст» ответы на актуальные вопросы, как максимум – использовать это для внедрения идей коллективного разума и оптимизации работы на всех уровнях. Для получения заявленного эффекта следует включить в опросную анкету и собеседование с работником следующие вопросы:
- какие сложности Вам встречаются в работе, каковы основные трудности?
- что, с Вашей точки зрения, могло бы улучшить вашу работу?
- что привлекает Вас в работе в нашей компании?
4. Руководитель обязательно участвует в процедуре вне зависимости от уровня его занятости либо места в иерархии компании. Имеются в виду две его ипостаси – испытуемый и оценивающий. В рамках последней процедуры он сам проводит беседу тет-а-тет с подчиненным сотрудником, происходит обратная связь на месте, что порой приводит к обсуждению различий в «самооценке» работника и его оценке со стороны. Это, как правило, отдельная беседа, с отдельным протоколом от руководителя.
Мнение руководителя о соответствии сотрудника занимаемой должности (один из пяти вариантов ответов), так же как его комментарий по дальнейшей судьбе работника протоколируются в итоговом аттестационном листе.
5. Сама комиссия должна быть компетентной, объективной и включать по возможности руководителей тех подразделений, которые внутри компании участвуют в едином технологическом процессе совместно с аттестуемым отделом. Например, при аттестации персонала отдела поставок (закупок) в состав комиссии приглашаются директор региональной сети, управляющий московским сбытом, а также директора по маркетингу, поставкам и логистике. Всем членам комиссии заранее необходимо раздать материалы по аттестуемым сотрудникам, чтобы они смогли наметить круг вопросов, которые, по их мнению, необходимо задать аттестуемому.
6. В рамках всей организации желательно иметь единые стандарты вопросников, протоколов, регламентов проведения бесед с испытуемыми, времени по обработке данных (оцифровке ответов). Если это невозможно, то нужно останавливаться на моделируемых вариантах в зависимости от специфики подразделения либо территориальной зоны, в рамках подразделений/региона – использовать универсальный ряд материалов.
7. Завершающий этап оценки - собеседование с сотрудником по результатам его аттестации. После него комиссия совещается совместно с руководителем аттестуемого отдела и выносит решение, по сути определяющее: работник должности соответствует; сотрудник должности соответствует не в полной мере или занимаемой должности не соответствует. Также комиссия высказывает свои пожелания о дальнейшем обучении работника или о зачислении его в кадровый резерв. Затем комиссия записывает итоговые решения в специальную форму, с которой может ознакомиться и сам аттестуемый. Все материалы аттестации вкладываются в личное дело сотрудника и могут быть востребованы для дальнейшей оценки и анализа результатов аттестации в динамике.
Кроме того, процедура аттестации сотрудников должна быть достаточно объективна, формализована по критерию оценок и учитывать мнение всех заинтересованных сторон, начиная от самого аттестуемого и заканчивая высшим руководством компании. Это позволит не только проводить регулярный мониторинг труда всех работников компании, но и в ходе собеседования акцентируется внимание испытуемого на трудностях в процессе взаимодействия со смежными отделами, анализируется мнение - как можно, на взгляд сотрудника, устранить имеющиеся проблемы. Кроме «банка идей» для компании, аттестация дает возможность определить уровень потенциальных возможностей работника для оценки перспектив его роста и применения в новых задачах/проектах.
Необходимо также отметить, что руководитель или назначенное специальное лицо должно постараться встретиться с сотрудником и поделиться итогами, обозначить подготовленность работника к выполнению своих должностных обязанностей, а также наметить планы действий в будущем. Важно, чтобы сотрудник знал, что ему не просто предлагалось во время оценочного интервью сформулировать свои цели и задачи на ближайшую перспективу, но и обозначить пути их достижения и реальные сроки реализации. А когда есть адекватная оценка деятельности, можно с учетом ее строить перспективы профессионального и карьерного развития.
Таким образом, после проведения комплекса данных мероприятий становится понятно, что целей компании можно добиться, если известно, куда она идет, из какой точки движется, какими ресурсами располагает для этого. Если процедуру оценки сделать при этом прозрачной для всех участников и технологичной для проведения без особых накладок и временных затрат, то можно иметь мощный инструмент замера «движения к цели». Инструмент, в который верит и сам сотрудник, и работодатель.
