Производитель в России: проведение стейкхолдер- и организационного анализа

 5468

Производитель в России: проведение стейкхолдер- и организационного анализа

Сергей ПЕРМИНОВ, д.ф.-м.н., член Ассоциации независимых директоров

Настоящая статья посвящена стейкхолдер-менеджменту и организационному анализу структуры управления предприятий, работающих в фармацевтической сфере. Актуальность рассматриваемой темы определяется, с одной стороны, тем, что в наше время для выживания, развития, получения прибыли компания должна соответствовать требованиям внешней среды, потребностям стейкхолдеров, и предложения компании должны меняться вместе с изменениями внешней среды. С другой стороны, фармацевтический рынок очень «человекозависим» – все наши идеи (особенно в RX-секторе) мы внедряем через наших людей в регионах, и от их настроя, веры в победу и правильного управления ими зависит успех. Кроме того, именно люди с мест дают нам возможность увидеть изменения внешней среды и подстроиться под нее или идти опережающими темпами.


Сначала на ряде примеров мы рассмотрим результаты «неотслеживания» изменений потребностей стейкхолдеров, последствия создания т. н. «туннеля реальности». Потом кратко остановимся на вопросе, кто же является стейкхолдером для производителя (RX-сегмент прежде всего). Далее перейдем к технике глубинного интервью, которое должно помочь определить и изменения в среде, и ошибки в организации. Закончим некоторыми рекомендациями относительно того, как нужно строить обратную связь, обеспечивающую развитие компании в изменяющей внешней среде. Хотя в основу статьи положен 18-летний опыт работы автора в фармацевтической сфере и проведения аудита организационной структуры и сбытовой политики ряда производителей, мы будем избегать конкретных примеров: каждый производитель искренне считает, что его ситуация уникальна.

В целом же ошибки производителей сводятся к двум категориям:

•    Отсутствие изменений в работе при изменении внешней среды. Строили, строили – построили одну из лидирующих фирм на рынке и думаем, что сделали свою работу и пора собирать камни. А ситуация меняется, конкуренты дышат в затылок, и в результате, глядишь, ты уже не лидер на рынке.
•    Отсутствие обратной связи при управлении сотрудниками. Был успех – была структура управления, время идет, а внутренние процессы не меняются, в результате, как обычно, структура костенеет. Внешне все то же самое, что и было: митинги, отчеты, график визитов, а гибкость и ориентированность на успех потеряны.

Подчеркнем, что в рамках данной статьи мы не будем рассматривать типичные ошибки в работе со стейкхолдерами или управлении медицинскими представителями (или результаты неправильного обучения), вопросы преимущества товара или соответствия доктринам лечения, а коснемся только более общих организационных вопросов.

Первый пункт нашего рассказа – стейкхолдеры. Обычно различают две группы стейкхолдеров: первичные и вторичные.
Первичные имеют легитимное и прямое влияние на бизнес (ближний круг). Это собственники, клиенты, сотрудники, бизнес-партнеры по производственной цепочке, конкуренты.

Вторичные имеют опосредованное влияние на бизнес (дальний круг). К ним относятся власть (местная и государственная), другие компании, инвесторы, местные сообщества (куда входят средства массовой информации), некоммерческие организации и т. д.

Сейчас модно говорить или, вернее, делать акценты на внешнем круге. Это тоже правильно, но, как показывает практика, основные ЧП в России, в отличие от Дикого Запада, связаны с неверной оценкой потребностей стейкхолдеров именно ближнего круга.

Приведем несколько примеров из реалий аптечного рынка.

Компания – открывающиеся аптеки и аптечные сети.
Стейкхолдер – «рынок».
Ошибка в работе со стейкхолдером – миф о сверхприбыльности рынка.
Ошибочные действия – открытие новых аптек новичками в бизнесе.
Последствия – закрытие сети в течение 1--1.5 года или продажа по ценам, не превышающим затрат.

Вы идете по любому городу и каждый день видите открывающиеся аптеки: дверь в дверь, в разных подъездах одного дома. Причина такого бума – поддерживаемый прессой миф о сверхприбылях, о том, как в аптеках наживаются на пенсионерах и т. д.

В реальности аптеки и сети в лучшем случае находятся на грани рентабельности. Как было указано в статье Александра Крекнина и Марии Дранишниковой «Рецепты выживания» («Ведомости» от 13.11.2012, 215 (3229)) со ссылкой на директора аналитической компании Cegedim Strategic Data Давида Мелик-Гусейнова, «Рентабельность… традиционных [аптек] составляет в среднем по отрасли 2%». И как следствие, «РААС (Российская ассоциация аптечных сетей. – Примеч. авт.) также ожидает снижение числа аптек в России на 40%» («Фармацевтический вестник» от 11.07.2011).
 
Заметим, что это продолжается уже 2--3 года. Новые аптеки открываются, закрываются. В нескольких «точках» уже поменялось по 3--4 собственника, но история никого не учит. Почему? Ведь, казалось бы, люди вкладывают деньги не богатого дядюшки, а свои собственные.

Все дело в созданном «туннеле реальности»: как утверждал один мой знакомый, фармацевтический рынок является третьим по доходности после оружия и наркотиков, и никакие доводы не помогали его переубедить – из «туннеля реальности» трудно выбраться.

Компании – ряд крупных аптечных сетей.
Стейкхолдер – стратегический инвестор (именно стратегический).
Ошибка в работе со стейкхолдером – точка зрения, что стоимость компании определяется рыночной долей.
Ошибочные действия – скупка мелких аптечных сетей без интеграции по принципу «кто быстрее наберет долю».
Последствия – негативное финансовое состояние, вынужденная распродажа активов, неопределенное будущее.

В качестве примера рассмотрим ситуацию с самой известной аптечной сетью России. Приведем выдержку из статьи Анастасии Жоховой (http://www.forbes.ru/lichnye-dengi/lichnyi-byudzhet/73661-opasnoe-lekarstvo) «Спасение от банкротства поставило «Аптечную сеть 36,6» на грань поглощения»

В 2003 г. у «36,6» было 60 аптек в столице и одна за ее пределами. Бектемиров и Кривошеев провели первичное размещение 20% акций компании на ММВБ — редкое по тем временам событие (в 2007 г. последовало еще одно размещение). «Их схема развития была похожа на пирамиду МММ, — рассказал Forbes топ-менеджер одной из дистрибьюторских компаний. — Оборот растет, под это дают займы. На займы открываются новые аптеки, выручка увеличивается, берутся новые кредиты и т. д.». Банки не скупились на займы амбициозному бизнесу. Экспансия «36,6» была в буквальном смысле ураганной. За 2005–2007 гг. компания скупила почти 800 провинциальных аптек и открыла более 300 новых аптек в Москве и регионах. В 2007 г. при выручке 21,6 млрд руб. и долгах 7,2 млрд руб. «Аптечная сеть 36,6» впервые за шесть лет показала убыток.

На рынке говорили, что компания спешила раздаться в размерах и переплачивала за региональные сети, поскольку хотела продаться иностранцам, в частности британской сети Boots. «Европейцы поставили условие — дорасти не менее чем до 1 500 аптек», — утверждает гендиректор аналитической компании DSM Group Сергей Шуляк.

Артем Бектемиров признает, что «36,6» наделала много ошибок: «Мы купили 50 компаний, неправильно и медленно проводили интеграцию, из-за отсутствия собственной дистрибуции не могли перейти на централизованные поставки».


По этому пути: покупка, покупка, покупка -- шло много сетей. Причем, с моей точки зрения, идея была недурна – в США сети покупают по цене от 1--2 годовых оборотов. Но тогда в чем же ошибки? Крупные сети, растущие за счет слияния и поглощения, получили первые отказы от европейских компаний еще 5--6 лет назад. Причина – недостаточная или отрицательная прибыльность. То есть было ясно дано понять, что критерием при продаже (полной или частичной) является не доля рынка, а прибыльность. Почему же многие игроки не остановились.

Начав такой процесс роста, уже трудно остановиться. Возник «туннель реальности» – создана модель, и все убеждали друга друга и… убедили почти всех, кроме потенциальных покупателей. А потом во многих сетях дела стремительно пошли на спад. Ведь создать империю и управлять империей -- это разные вещи. Управлять тоже можно научиться, но это вопрос времени.

Обычно ошибки в оценке потребностей одного стейкхолдера приводят к проблемам с большинством других. Покупки аптек за счет оборотных средств привели к неплатежам, неплатежи -- к перебоям в поставках, перебои -- к дефектуре, дефектура -- к падению оборота. Все это присовокупилось к проблемам с банками (проблемы с кредитованием) и собственным персоналом – кто хочет работать в нестабильной компании!

Данные примеры показывают, как опасно пренебрегать изменениями внешней среды и строить бизнес, в котором эти изменения не учитываются.

Мы не будем разбирать, что нужно было бы делать в каждом случае, – это большой материал и, главное, не относящийся прямо к делу. Очевидно одно – люди делали одни и те же ошибки, раз за разом, поскольку исходили из неверной теории, мифов, которые сами создали, и не хотят видеть, что мир меняется.

Понятно, что избежать этого нельзя.
В целом я предлагаю использовать три подхода.
Первое -- создание бизнес-культуры, при которой все руководители, несмотря на свое «величие», обязательно часть своего времени проводили бы:
o    у клиентов;
o    у ВИП-поставщиков;
o    в подразделениях, работающих на переднем крае.

Это практика общепринятая – во многих странах топ-менеджеры крупнейших компаний проводят один день в месяц за прилавком Flafshop (чтобы знать, что люди думают о продукции) и ведут сами несколько крупнейших клиентов и поставщиков. Конечно, это отнимает время, но если это безоговорочно выполнять, то вероятность обратной связи вырастает. Понятно, что и в этом случае существует возможность «списывания» проблем на внешние обстоятельства, но она существенно меньше.

Второе – по всем основным параметрам должны быть установлены критические значения (читайте многочисленные книги о 6 сигмах), и при отклонении нужно искать не внешние причины (которые всегда есть), а пути решения задачи.

Третье – проводите, несмотря на кажущийся бюрократизм этой процедуры, 4 раза в год стейкхолдер-анализ, т. е. выясняйте:

•    кто наши стейкхолдеры;
•    в чем их потребность и как вы убедились, что это так;
•    каково состояние вашей работы со стейкхолдерами, как вы в этом убедились;
•    что еще надо сделать для работы со стейкхолдерами.

И не ленитесь вставить в таблицу для сотрудников все возможные типы стейкхолдеров, а это могут быть:

•    федеральные власти (Минздрав, ФАС…),
•    штаб-квартира,
•    региональные власти,
•    эксперты, главные специалисты,
•    врачи,
•    дистрибьюторы,
•    пациентские организации,
•    пациенты,
•    депутатский корпус,
•    сотрудники,
•    СМИ.

В крайнем случае вам напишут, например, что «пациентские организации не являются нашими стейкхолдерами». А вдруг все изменилось?

Вместе со стейкхолдер-анализом раз в квартал серьезно проводите:

o    SWOT-анализ по вашей компании.
o    SWOT-анализ по трем основным конкурентам (они могут быть разными у разных сотрудников).

Но что делать, если проблемы возникли, и возникли давно, и сейчас стали видны их экономические последствия (в управлении цифры -- обычно следствие действий, произведенных в предыдущий период, т. е. если цифры поплыли резко вниз, значит, не только сейчас, но и вчера вы делали что-то неправильно).

Обычно реальные проблемы возникают сразу на двух участках, таких как:

•    Управление и обратная связь.
•    Маркетинг и сбытовая политика, когда они не адаптированы к изменившейся внешней среде.

Но списываются они на внешние обстоятельства («туннель реальности» сильнее любой мотивации или наезда начальства). Типичный список причин у конкурента, по моему опыту, следующий (все сказанное ниже взято из глубинных интервью с первым и вторым уровнем управления ряда производителей):

•    сильный бренд (эту фразу обычно повторяют много раз);
•    завод/заводы в России (локальный статус);
•    широкий ассортимент, хорошие продукты;
•    гибкий подход, активная позиция, скорость решения;
•    много сотрудников;
•    гибкие скидки;
•    особенности трактовки бизнес-этики (обычно это намек на непрозрачность);
•    влияние на дистрибьюторов;
•    большой бюджет;
•    согласованность действий всех отделов;
•    привлекательные коммерческие условия;
•    много новых препаратов;
•    развитие в области взаимодействия с администрацией в рамках социальных программ;
•    и т. д.

Сделаем следующее замечание: точка зрения, что в проблемах компании при падении оборота и доли или неудах продвижения виноваты конкуренты, не лишена формальной логики. Ведь именно конкуренты захватывают те ниши, где мы ослабеваем. И если наша доля падает или не растет «как нужно», то, значит, у конкурента что-то действительно лучше. Или, вернее, он сумел доказать стейкхолдерам, что он лучше.

Надо сказать, что ответы менеджеров производителей (включая топ-уровень) не блещут оригинальностью и, вообще-то, близки к ответам представителей всех сегментов рынка: если поговорить с дистрибьюторами и ретейлом, то все скажут, что у конкурента лучше и цены, и сервис и вообще нет конца списку объективных причин, мешающих работать.

Чем это плохо? В соответствии с теорией ожидания, человек не направляет усилия туда, где он, по его мнению, не сможет достичь результата – вера в преимущества конкурента не только давит морально, но и уменьшает активность, что приводит к худшим результатам, которые снова обосновываются внешними причинами. Закручивается «круг неудач». (См. Рис.1)
 
И, создав себе в голове «объективную» причину, большинство людей уже не ищут способа решения проблемы (кто же бьется головой об стенку), а «мусолят» ее сами с собой и, что еще опаснее, с подчиненными и равными сотрудниками из других подразделений.

Причем, повторяюсь, это не видно сразу, поскольку вся атрибутика: цикловые митинги, обучение продвижению препаратов, отчеты и т. д. -- все сохраняется. Все это раньше приносило успех, и теперь кажется, что вот-вот -- и все будет о’кей, но проблема в том, что оболочка привычная, а содержание в ней уже не то, что было.

Пути решения проблемы для топ-менеджера следующие:

•    Понять, что «не так» в управлении (если бы все было «так», то посредством обратной связи информация о необходимости изменений доходила бы до топ-уровня).
•    Понять, что «не так» в предложении рынку или, вернее, что нужно изменить.
•    Дать людям «в полях» новый инструмент.
•    Внушить уверенность всей цепочке управления (без этого никакой инструмент не сработает).
Но чтобы понять, что делать, нужно определить, чего не хватает в структуре и в работе с стейкхолдерами.
Для экспресс-анализа ситуации и оценки работы с региональными структурами можно предложить такие меры, как:
•    оценка правильности и эффективности вертикальных связей в компании;
•    анализ планирования и отчетности всех уровней;
•    оценка эффективности распределения сил в регионах;
•    изучение морального духа сотрудников, их мнения о компании и работе.

Под сказанным я понимаю проведение:

•    глубинных интервью с руководящим составом (высшим и средним) по вопросам управления, маркетингового преимущества вашей компании, методам работы в регионах;
•    выборочных встреч в регионах с руководителями подразделений и сотрудниками: имидж компании, их работа и ее контроль, преимущества компании, что нужно сделать для развития компании, изменения во внешней среде, SWOT-анализ конкурентов;
•    обсуждения с топ-менеджерами полученной информации.

Сразу скажу, кто должен это делать. Первое лицо компании. Руководитель должен отложить все свои дела, конференции, митинги, встречи и заняться этим вопросом. И только в случае невозможности этого нужно привлекать сторонние силы, желательно с опытом руководящей работы, а не только с опытом аналитики.

Основными целями глубинных интервью, проводимых для оценки организационной структуры сбытовой и маркетинговой деятельности, должны быть:

•    позиционирование компании на рынке;
•    SWOT-анализ конкурентов;
•    стейкхолдер-анализ;
•    анализ структуры подчинения;
•    анализ системы планирования и отчетности;
•    анализ основных обязанностей;
•    определение трудностей в работе;
•    анализ отношений в коллективе;
•    оценка руководства;
•    оценка обучающих программ (при их наличии);
•    выяснение знания общей стратегии компании;
•    оценка условий работы (система оплаты, размер оплаты, социальный пакет и т. д.).

В каком порядке нужно проводить анализ? Теоретически рассуждают так: чем более высокое место в иерархической структуре фирмы занимает опрашиваемая категория сотрудников, тем больше внимания должно уделяться принципам решения общих, стратегических проблем, поэтому с этого уровня управления и нужно начинать. Автор статьи, однако, считает, что «низы» часто знают больше о рынке, окружающей среде, конкурентах, чем «верхи». С этого уровня и надо начинать, двигаясь вверх по иерархии.

Кроме того, на всех уровнях иерархии в равной степени следует интересоваться ключевыми вопросами:

•    Кто мы и каковы наши преимущества?
•    Кто наши конкуренты, каковы их сильные стороны и что мы можем противопоставить, в чем их слабые стороны и как мы можем это использовать?
•    Что нужно сделать, чтобы компания была первой на рынке?

План проведения глубинного интервью с первым уровнем управления в российской штаб-квартире (операционный комитет)

1.    Задачи, которые стоят перед компанией.
2.    Структура компании, ответственность служб московской штаб-квартиры.
3.    KPI ключевых людей.
4.    Ваши поездки в регионы. Опишите.
5.    Собрания/тренинги/стратегические сессии, проводимые Вами в течение последнего года. Резюме этих собраний.
6.    Командообразование, обратная связь.
7.    Текучка по сегментам сотрудников.
8.    Кто Ваши основные конкуренты-производители (до 4).
•    Конкурент __________________________.
•    Сильные стороны.
•    Слабые стороны.
•    Оценка персонала.
•    Что из работы конкурента мы должны использовать?
•    Наши преимущества перед конкурентом.
9.    Какие товары являются Вашими основными конкурентами (до 4).
•    Конкурент __________________________.
•    Сильные стороны.
•    Слабые стороны.
•    Оценка персонала.
•    Что из работы конкурента мы должны использовать?
•    Наши преимущества перед конкурентом.
10.    Назовите четыре типа основных стейкхолдеров (в порядке убывания их влияния на результаты работы Вашей компании).
11.    Назовите две основные потребности каждого типа стейкхолдеров.
12.    SWOT-анализ Вашей компании.
13.    Что нужно сделать для дальнейшего развития Вашей компании?

План проведения глубинного интервью с региональными менеджерами компании-производителя

1.    Опишите свою зону ответственности и KPI.
2.    Опишите типовой рабочий день.
3.    Расскажите о совместных визитах и о личных контактах со стейкхолдерами.
4.    Пожалуйста, опишите структуру организации отдела продаж на Вашем участке.
5.    Какими критериями отбора Вы пользуетесь при выборе медицинских (торговых) представителей?
•    Текучесть кадров.
•    Среднее время работы представителей.
•    Система контроля представителей и планирование их работы.
•    Система обучения представителей.
•    Оценка работы представителей. Критерии, практика оценки.
•    Расскажите о трех наиболее ярких медицинских представителях.
6.    На основании чего выбираются районы, в которых на постоянной основе должны находиться медицинские представители, а также количество медицинских представителей в этих районах? Сравните эффективность работы по регионам (в расчете на сотрудника).
7.     Назовите четыре типа основных стейкхолдеров (в порядке убывания их влияния на результаты работы Вашей компании).
8.    Назовите две основные потребности каждого типа стейкхолдеров.
9.    Расскажите о стейкхолдере, с которым сложились самые успешные отношения (и почему это так), и о стейкхолдере, отношения с которым самые неудачные.
10.     Кто Ваши основные конкуренты-производители (до 4)?
•    Конкурент __________________________.
•    Сильные стороны.
•    Слабые стороны.
•    Оценка персонала.
•    Что из работы конкурента мы должны использовать?
•    Наши преимущества перед конкурентом.
11.    Какие товары являются Вашими основными конкурентами (до 4)?
•    Конкурент __________________________.
•    Сильные стороны.
•    Слабые стороны.
•    Оценка персонала.
•    Что из работы конкурента мы должны использовать?
•    Наши преимущества перед конкурентом.
12.    Какими критериями Вы пользуетесь при отборе опинион-лидеров? Кто является Вашими основными опинион-лидерами по каждому сегменту/препарату?
13.    Ваши ключевые дистрибьюторы. По какому принципу эти компании были выбраны? Что дает Вам работа с ними?
14.    Каким образом, как часто и по каким вопросам осуществляется взаимодействие с головным офисом?
15.    SWOT-анализ Вашей компании:
a)    перечислите основные недостатки Вашей компании;
b)    назовите ключевые преимущества Вашей компании.

Что нужно сделать для дальнейшего развития Вашей компании?

Схема-интервью с медицинскими представителями компании-производителя

1.    Перечислите Ваши основные обязанности в компании, расположив их от более важных к менее значимым (с Вашей точки зрения) ____________________________________________________.
2.    Пожалуйста, опишите свой среднестатистический рабочий день с процентной разбивкой по времени.
•    Планирование______% времени.
•    Администрирование______% времени.
•    Отчеты в штаб-квартиру ____% времени.
•    Поездки______% времени.
•    Визиты_______% времени.
•    Работа с опинион-лидерами________% времени.
•    Другие виды деятельности (укажите какие)____________________________% времени.
3.    Сколько визитов в день в среднем Вы делали во II квартале?_____________________
4.    Как бы Вы разбили количество визитов между своими целевыми аудиториями?
•    Врачи_________% времени.
•    Аптеки_________% времени.
•    Дистрибьюторы__________% времени.
•    Местная администрация__________% времени.
•    Опинион-лидеры__________% времени.
•    Прочее_______% времени.
5.    Что Вы считаете своим достижением за последний месяц? ______________________
6.    Как Вы сами планируете свое время (попросить предъявить записи)?______________
7.    Назовите четыре типа основных стейкхолдеров (по убыванию их влияния на результаты работы Вашей компании).
8.    Назовите две основные потребности каждого типа стейкхолдеров.
9.    Расскажите о стейкхолдере, с которым сложились самые успешные отношения (и почему это так), и о стейкхолдере, отношения с которым самые неудачные.
10.    Кто Ваши основные конкуренты (до 4)?
Конкурент __________________________.
•    Сильные стороны.
•    Слабые стороны.
•    Оценка персонала.
•    Что из работы конкурента мы должны использовать?
•    Наши преимущества перед конкурентом.
11.    Что такое благоприятная для Вас обстановка на работе?
12.    Опишите систему Вашей отчетности руководителю (руководителям) и обратную связь по отчетности.
13.    С какими службами представительства и штаб-квартиры Вы взаимодействуете, расскажите подробно об этом взаимодействии.
14.    Какие тренинги по продуктам или работе со стейкхолдерами Вы прошли в I и II кварталах (укажите наименование тренинга или продукта)? Пожалуйста, укажите, какой из перечисленных выше тренингов по продуктам или работе со стейкхолдерами оказался наиболее эффективным и почему.
15.    Пожалуйста, укажите, какой из вышеперечисленных тренингов по продуктам или работе со стейкхолдерами оказался наименее информативным и почему.
16.    Вас устраивает Ваш компенсационный пакет (уровень зарплаты плюс бонусы)?
17.    Как Вы оцениваете Ваши дополнительные льготы?
18.    Что нужно сделать для дальнейшего развития Вашей компании?

Анализ этих опросов позволяет выделить как основные проблемы в управлении, так и отношения со стейкхолдерами, определить:

•    управляют ли медицинскими представителями. Управление -- это не только регистрация визитов, это прежде всего воодушевление людей, ведение их за собой, предоставление им современного инструмента для работы;
•    насколько различаются точки зрения тех, кто руководит, и тех, кто непосредственно работает на «земле»;
•    какие преимущества имеют конкуренты (как реальные, так и мнимые);
•    какие «типы» стейкхолдеров нуждаются в дополнительных инструментах работы.
После сбора первичных данных путем глубинных интервью нужно объективно (насколько это возможно) по всем конкурентам (производителям и товарам) произвести:
•    ценовое сравнение товаров (и формальное, и с точки зрения фармэкономики),
а также проанализировать и оценить:
•    соответствие продукта существующим доктринам лечения;
•    восприятие врачами и другими стейкхолдерами информации о продуктах (собирается медицинскими представителями), аргументы, используемые для доказательства преимущества продукта;
•    досье и другие материалы, которые используются в работе со стейкхолдерами (желательно получить «конспекты» -- материалы, в которых прописаны действия со стейкхолдерами в тех или иных ситуациях);
•    структуру управления, а также территориального и функционального управления медицинскими представителями;
•    затраты на рекламу (для ОТС) и ее структуру и, если получится, ее восприятие (для чего нужны специальные исследования, так что этим анализом можно пренебречь);
•    основные PR-события, проводимые для стейкхолдеров (конференции, семинары), и по возможности эффективность их организации.

После сбора всех этих данных нужно переходить к плану дел. Для этого проводится «мозговой штурм» или обсуждение со всем топ- менеджментом и 7--9 наиболее активными руководителями региональных служб по темам:

•    SWOT-анализ компании и конкурентов. Что мы должны сделать, чтобы стать лучшими. Все участники заполняют бланки SWOT-анализа по компании и 3--4 основным конкурентам.
•    Стейкхолдер-анализ. На чем мы должны акцентировать наше внимание. Все участники заполняют бланки «Стейкхолдер – его потребности – наша работа с потребностями».
•    Наша команда. Как воодушевить людей «на подвиг». Предложения формулируются письменно.

После «заполнения бланков» мы снова проводим обсуждение всех этих вопросов устно.

По каждому пункту, выявленному в процессе обсуждения и сформулированному в период встречи «в полях», формируется оценка в терминах «важно – не важно». Если важно, то определить, что следует предпринять.
Цели обсуждения.

•    Изменение структур управления, обеспечивающих:
•    воодушевление команды;
•    обратную связь.
•    Коррекция маркетинговой, сбытовой политики и взаимодействия со стейкхолдерами не только путем выделения best practice (что очень любят декларировать представители зарубежных штаб квартир), но и путем нахождения своего, уникального превосходства (реального или созданного), позволяющего выделиться в конкурентной борьбе.

Тут общего совета дать нельзя. Каждая компания выбирает свой путь сама, а тот, кто проводит анализ структуры и работы со стейкхолдерами, должен соблюдать конфиденциальность.

Одно совершенно точно. В результате совещания и последующих действий нужно сформировать новое представление для тех, кто работает «в полях», дающее ответы на вопросы:

•    Кто мы?
•    Почему мы лучше?
•    Как вести себя в тех или иных ситуациях?
•    Прочее.
И донести это до сотрудников.

И не забудем собирать мнения с мест, ввести «биржу идей».

Дадим только советы по проведению совещания.

•    Соберите только тех, кто не совсем закостенел. Вам нужен результат, а не соблюдение табели о рангах. Напомним, что основная цель встречи – помочь участникам «расковать» сознание и подсознание, стимулировать воображение, выйти из «туннеля реальности», чтобы получить необычные, оригинальные идеи.
•    Сложные задачи раздробите на простые. Это должен сделать топ-менеджер при подготовке к обсуждению.
•    Выделите как минимум день и соберите участников вне офиса (с отключенной мобильной связью).
•    Ведущим должен быть самый пассионарный из команды или человек со стороны. Среди участников -- и руководители, и подчиненные (часто пишут, что участники должны быть примерно одинаковы по статусу, на практике это невозможно и не нужно). И от ведущего требуется, в частности, чтобы на какое-то время подчиненный забыл, что он подчиненный.
•    Никаких соблюдений регламентов типа «участники высказываются по очереди».
Вам нужно решить задачу и вовлечь всех в обсуждение. Обсуждение проводится не в целях получения мнения каждого из участников (это как раз совещание); задача – как можно больше необычных, оригинальных идей.
•    Никаких ведений протокола на доске, как пишут в книгах -- попробуйте вести протокол, когда десять человек начинают одновременно кричать. Это практически невозможно!

После обсуждения идеи должны быть проработаны детально. За это отвечает топ-менеджер лично.
Это совещание -- начало формирования команды, которая будет обеспечивать обратную связь и оперативные решения в быстроменяющейся окружающей среде.

И в заключение подчеркнем необходимость формирования команды топ-уровня, назвать которую вы можете по-разному, но речь идет о выделении наиболее активных сотрудников разных уровней и периодическом обсуждении с ними и топ-менеджерами актуальных путей развития, конкурентов, рынка. Минимум 3 раза в год. Не надо включать сюда пассив и балласт, нужно привлекать только тех, кому это действительно небезразлично. Тут есть, конечно, опасность расслоения коллектива, но решение -- это «выбор альтернатив», и автор советует вам пойти этим путем.  

Файл:  Загрузить


Фармацевтический рынок