Обучение сотрудников розничных и дистрибьюторских сетей

Обучение сотрудников розничных и дистрибьюторских сетей

 4577

Обучение сотрудников розничных и дистрибьюторских сетей
Сергей ПЕРМИНОВ, д.ф.-м.н., член Ассоциации независимых директоров

Будет ли бизнес успешно развиваться, или же, наоборот, его ждет крах, в значительной степени зависит от квалификации персонала организации. Таким образом, путь к успеху и его удержание в быстроменяющемся мире напрямую зависят от обучения сотрудников.

Непривычный постулат: «Люди учатся из-под палки»

Обучение персонала организации в большинстве случаев требует усилий руководства. Если бы сотрудники имели способность к самообучению, они бы как минимум сидели на месте руководителей. Если бы они были просто обучаемы (я сказал - он понял и пошел делать), то организация была бы первой на рынке (если, конечно, собственники при этом самообучаемы).

Нужно понять, что обучение - это результат воздействия PR и информации. Если человека не убедить в необходимости обучения, оно будет проигнорировано. Информация должна быть максимально привязана к текущей деятельности. Взрослый человек чаще всего игнорирует абстрактные знания и не применяет их на практике. Чтобы научить взрослого человека, его нужно контролировать. И никаких надежд (кроме единичных случаев) на то, что вы объяснили, а он понял, у вас нет. Естественно, данное рассуждение не совсем приятно. Многие слышали о самообучаемых коллективах, возможно, видели их. Но подумайте хорошенько, о каких задачах, о каком уровне изменения собственных действий или политики идет речь. К сожалению, речь обычно идет о локальных переменах. Причина - непонимание руководством того, что взрослый человек обычно считает свои действия правильными.

Но напомним, что руководители получают зарплату в т. ч. и за способность обучить, и за умение заставить обучаться своих сотрудников.

О необходимости повторения в системе обучения и об уровнях обучения


Многократное повторение некоторых материалов в отчетах и обучении обычно отрицательно воспринимается большинством руководителей среднего звена. В это время люди начинают думать о постороннем или пропускают повторяющийся кусок информации.

Но, к сожалению, повторение необходимо. Все дело в усвояемости материала человеком. В основу любой формы обучения входит теория, индивидуальный разбор, рассказ товарищам, анализ практической деятельности и экзамен, к которому мы вынуждены повторить все материалы, которые нам хотели «вложить». На этапе «государственного экзамена» повторяются основные реперные точки обучения, чтобы полная картина наконец-то сложилась.

Часто возникает желание собрать всех сотрудников, состоящих в одинаковых должностях (а то и разных), и учить (вернее, рассказывать им) на одном уровне.

Что не так в этой идее?

Сотрудники имеют разную степень подготовки. Одним нужна только тренировка на уровне их функции, другим требуется расширять кругозор и нужно готовить их рост, вернее, дать предпосылки для возникновения потребности в росте, третьим - закрепление начальных знаний.

То есть схема должна выглядеть так, как показано на рисунке 1.
 
Об обучении новичков и опытных сотрудников

При обучении нужно всегда помнить следующее: если полученная информация противоречит исходной (точнее той, в которую сотрудник верит, существующую в его голове) или не кажется актуальной, то она подсознательно игнорируется при восприятии. Это нужно учитывать при обучении новичков. Новичок не знает проблем, не может пока самостоятельно расставить приоритеты и акценты в полученной информации.

Поэтому при обучении новичка информация должна быть разбита на простые блоки. Для каждого блока характерно следующее:

•    Должна быть сформулирована цель рассказа, актуальность проблемы и место применения.
•    При изложении информации мы все время должны ссылаться на цели (чтобы цель/проблема были привязаны к информации).
•    В завершение блока должны быть подведены итоги, опять-таки привязанные к цели.

Не нужно бояться произносить «запишем цель», а в конце блока «запишем основные выводы и часто встречающиеся ошибки, проблемы».

Это верно для всех уровней обучения -- от директоров филиала до менеджера по сбыту. Иногда нужно огласить план на день и подвести итоги дня (хотя и третий раз).

Внимание


Целенаправленному обучению мешает и такая точка зрения: «Мы разбираем с менеджером по сбыту основные схемы, а остальному он научится у более опытного коллеги». Действительно, передача опыта «более опытного менеджера» может быть даже более эффективна, чем обучение. Но! В большинстве случаев, если бы «коллега» мог передать свой опыт, система саморазвивалась бы за счет горизонтальных контактов. Увы, это только мечты.

Практика показывает, что если не прикладывать целенаправленных усилий, то опыт затухает (вырождаются даже цивилизации), опускаясь до действий «примитивного» уровня.

Помните третий закон термодинамики: если не прикладывать энергии, система переходит в хаос.

Другое заблуждение.

Если менеджер по сбыту работает «долго и успешно», то его незачем учить. Он и так все знает. Для него нужно разрабатывать сбытовые схемы. Это верно, но только отчасти.

Даже в самом лучшем филиале, у самых лучших менеджеров по сбыту есть 20--40% клиентов, которые «проработаны» хуже остальных. Для этих клиентов объективно предложены все возможные схемы и применены все возможные навыки, и дальше вопрос заключается в навыках. Их нужно постоянно обновлять.

Организуя групповые тренинги, необходимо учитывать особенности обучения взрослых. К ним относятся:

•    Потребность в обосновании: сотрудник не пожалеет времени и сил, если ему понятен смысл обучения.
•    Потребность в самостоятельности. Основное направление, по которому реализуется эта потребность, -- возможность выбора из нескольких альтернатив, предлагаемых методов и форм обучения.
•    Жизненный опыт. Для большинства людей признать, что они что-то делают не так, особенно если это привычная модель поведения, -- значит подвергнуть сомнению свой профессиональный опыт. И чем этот опыт больше, тем сильнее сила сопротивления. Опыт человека должен использоваться как источник материала обучения.
•    Назревшая необходимость в обучении является залогом готовности к нему. Начало любого обучения должно быть посвящено его целям, а не содержанию. Задача -- создать обстановку, благоприятную для хода и результатов обучения.
•    Практическая направленность. Необходима тематическая привязка теории к типичным ситуациям и потребностям организации, выстраивание логики реальных действий. Источник такой логики -- анализ реальных рабочих потребностей участников и организации в целом.

Выбор метода обучения определяет результативность формирования навыков и активность участия сотрудников. В групповом тренинге он должен выбираться в зависимости от целей обучения:

Результативность умений/навыков снижается в зависимости от применяемых методов (сверху вниз)    Практические занятия    Инициатива максимальна на практических занятиях и минимальна при чтении текстов
    Видеообразная связь    
    Ролевые игры    
    Решение проблем    
    Анализ ситуаций    
    Дискуссия    
    Демонстрация    
    Изложение/лекция    
    Самостоятельное чтение текстов по заданию    

Обучение менеджеров по сбыту в дистрибуции


Следует отметить, что без нужных навыков работы с клиентом невозможно заставить менеджера выполнять задачи проработки всей клиентской базы «вглубь» и «вширь».

Кто же может учить менеджера тому, как работать с клиентом? Реально - руководитель отдела продаж (РОП).
Как учить?

Учить «в поле»: показать, как вести переговоры и добиваться целей визита, не заменяя сотрудника собой; потом разобрать вопросы (не «наезжая», а именно разбирая проблемы), проверить через некоторое время, есть ли прогресс.

Нарабатывать навыки работы с покупателем, как общие, так и актуальные для данного менеджера.

В чем же проблемы? Ведь любой РОП считает, что учит менеджера. Но вопрос в том, что именно РОП понимает под обучением. Обычно, это означает: «Я рассказал ему, как нужно сделать. Я разобрал с ним…». При этом из виду упускается не только, способен ли менеджер это сделать (сколько ни пытайся, но выше головы не прыгнешь), но и как менеджер понял то, что ему рассказали. Если последнее «лечится» административным воздействием, то вопрос об обучении следует обсудить отдельно.

РОП часто не проводит групповых обучающих занятий с менеджерами. Причин несколько:

•    непонимание, зачем это нужно;
•    неумение:
o    держать группу (нелояльность одного из менеджеров может во время группового занятия повлиять на поведение других),
o    вернуться к «пройденной» и будто бы понятной теме (все и так знают, что делать);
•    боязнь «возражений» (вот если бы цены…);
•    незнание «индивидуальных проблем» менеджера (все дело в клиенте, а не в менеджере, хотя дело в том, к̀ак менеджер работает с клиентом и чт̀̀о конкретно у него не получается).
И т. д.

Вернемся к вопросу об обучении менеджеров.

Мы хотим из точки А попасть в точку В (рис. 2).
 
Как сделать так, чтобы работа не была сведена к формальному отчету об обучении?

Говоря в целом, нужно убедить РОПа, что эта деятельность необходима, что только разбором клиентов и даже личной работой с клиентами базу не охватишь. А зарплата РОПа зависит от результата, т. е., по существу, в обучении менеджеров он сам должен быть заинтересован. Но, увы, убедить удается не всегда…

Выход один: заставлять РОПа заниматься развитием навыков менеджеров, завернув это (РОП не ребенок, который учит таблицу умножения по приказу) в «фантик»:

•    Объяснить, как учить, рассмотреть типичные проблемы при обучении (нет контроля результата, кто-то в группе ведет себя деструктивно, нужно собрать всех, а им не хочется, нужно повторить тему, а все считают, что поняли и сопротивляются).
•    Разобрать с РОПом проблемы менеджеров и сформулировать ответ на вопрос: за счет отсутствия каких навыков работы с покупателем не получается эффективно действовать?
•    Подготовить материалы, нужные менеджеру.
•    Провести PR «Лучший РОП, организовавший обучение», делиться положительным опытом.

Обучение управлению на примере РОПа

Обучение управлению является самым трудным в системе обучения. Вообще-то, с моей точки зрения, это умение или дано, или не дано. Это должно быть выявлено на этапе набора сотрудников. Причем речь идет не о собственных результатах или желании стать начальником, а о внутренней мотивации, которая проверяется на «предыдущем уровне работы». Если сотрудник помогает другим, если он или она не только пользуются уважением, но и люди тянутся к ним за советом или помощью, это потенциальный руководитель. К этому добавляется понимание того, что именно нужно изменить или усилить, чтобы стать на рынке лучшими.

Обучение РОПа можно разделить на следующие сегменты

•    Четкая технологическая карта -- что должен делать РОП с менеджером. Например: контроль визитов, разбор посещений, обучение проведению акций, контроль знаний по акциям, совместные визиты и их цель.
•    Выборочная проверка непосредственным руководителем того, «как РОП работает с менеджерами». Тут ни в коем случае не нужно вмешиваться в онлайн, и все замечания разбирать с РОПом в отсутствие менеджеров.
•    Разбор с РОПом вопроса внутренней мотивации менеджера.
•    Тренинги по управлению «планирование -- организация -- мотивация -- контроль» нужно проводить раз в полгода. На «чужих» бизнес-кейсах лучше осознаются собственные управленческие ошибки.
•    Регулярный SWOT-анализ компании и конкурента.

Обучение работе с товаром

Дистрибьюторская организация на фармацевтическом рынке продает сервис: весь товар в одном месте, по разумным ценам, без подделок, а также совокупность дополнительных сервисов (автоматизация клиента под ключ, совместные акции с производителями, обучение мерчандайзингу). В данной ситуации товар -- это не лекарство, а сервис. О сервисе менеджер должен знать все и на высоком уровне: зачем нужно, что даст, чем отличается от предложения рынка. По самим ЛС (10 -15 000 тыс. SKU в прайс-листе) -- минимум: при забраковке регуляторами мы поставим в известность на следующий день, скрытый брак производителя заберем.

В случае фармацевтической дистрибуции все возлагается на РОПа -- разбор акций, возражений, отслеживание предложений сервиса.

Сделаем важное замечание: обучение работе с товаром - не только и не столько знание «материальной части». Это прежде всего понимание, какому клиенту и как предложить тот или иной товар, как сравнить (для клиента) товары между собой.

Тренинги по продажам – нужны или нет?

Тренинги по продажам - многие считают их панацеей от всех бед, инструментом, обеспечивающим рыночное превосходство. Еще бы, большинство видов розницы и дистрибуции - человекоориентированные виды бизнеса.

Но все проводят тренинги, а успеха достигают единицы.

Привычная ситуация - тренинг прошел, изменений в продаже нет. Что это значит?

Основные ошибки в ожидании, подготовке и проведении тренинга:

•    Чтобы продавать, нужно регулярно проводить тренинги, и это во многом решит вопрос успеха продаж. Бюджеты тратятся, добавленная стоимость не возникает.
•    Тренинг заменит мотивацию, тренинг-менеджер вернет задор и вдохновит. Хотя никакой тренинг не может заменить работу РОПа и менеджера по сбыту.
•    «Выбирают» стандартные тренинги, вместо того чтобы лично определить, чего не хватает в знаниях менеджера, проехав с ним по десятку клиентов или проведя неделю в торговом зале.
•    Руководители часто не знают сами, что должны делать менеджеры, или берут пример с других рынков, слепо перенося инструменты, не проверяя их «работоспособность».
•    Непонятны ключевые показатели - что такое «хорошо продавать»? Необходимо выяснить, что именно требует улучшения (конверсия звонков, расширение клиентской базы менеджера, увеличение доли допродаж и т. д.), и сформировать представление, какие навыки нужно развивать.
•    Отсутствие четко определенного основного инструмента сбыта, т. е. конкретно сформулированных ответов на вопросы: каковы наши преимущества? чем мы отличаемся от конкурентов? каковы потребности клиента?

Из сказанного не следует, что тренинги не нужны. Тренинги нужно рассматривать прежде всего как первичное формирование навыка. Если сотрудник не будет сознательно использовать этот опыт на практике, то навык не будет закреплен и потеряется. Конечно, некоторые навыки можно закрепить и тренингами, однако тогда их нужно проводить 2-3 раза в неделю в течение 5-6 нед.

Но как же тогда учить?

Обучение - это следствие следующих действий:

•    тренингов (все же не исключаем);
•    послетренинговых занятий;
•    выполнения технологии работы с менеджером;
•    системы обучения работе с товаром;
•    знания конкурентов;
•    совместных визитов с начальником отдела продаж.

Основной акцент нужно делать не на тренинг, а на работу после тренинга (или вместо).

Каждое групповое послетренинговое занятие строится следующим образом:

•    Теоретический блок - интерактив (20 мин).
Ведущий определяет тему, обозначает структуру обсуждения (какие блоки внутри этой темы будем обсуждать, если необходимо - в каком формате).
•    Практический блок - ролевая игра.
Для разработки кейса ведущий анализирует опыт переговоров или ситуацию в целом по конкретным клиентам за последние 2-3 нед. (каждого менеджера по сбыту).

Для занятия берутся 2-3 ситуации, которые описываются в инструкциях для ролевого игрока-клиента и ролевого игрока-менеджера.

Менеджер, из чьей практики была взята ситуация, не ставится об этом в известность, в кейсе принимает участие как наблюдатель.
Еженедельные занятия позволяют в какой-то степени выработать навыки. Конечно, РОП менее профессионален, чем тренинг-менеджер, но это компенсируется тем, что использование практических примеров существенно увеличивает усвояемость информации.

РОП должен проводить с менеджерами и операторами не менее 2 групповых обучающих занятий в месяц и совершать не менее 10 обучающих визитов.

Вы можете добиться постоянного повышения эффективности организации только в том случае, если реализуете в компании программу регулярного обучения и повышения квалификации сотрудников, что положительно отразится на работе всего коллектива.

Тренинг-менеджер в штате розницы (на примере аптечной сети)


Тренинг-менеджер -- достаточно модное явление в жизни современных аптечных сетей. В то же время тренинг-менеджер часто является первым кандидатом на сокращение при материальных затруднениях в организации. Почему же такое несоответствие? Причины - незнание того, как оценить работу тренинг-менеджера и как оценить добавленную стоимость от его работы.

Исходные предпосылки появления тренинг-менеджера очень важны для аптечной сети.

В работе аптеки есть два основных резерва по увеличению доходности. Первое и основное - это привлечение и удержание покупателей и допродажи. Второе - дополнительные бонусы производителей за маркетинговые акции.

Эффективность первого пути во многом зависит от первостольника и его работы с клиентом. Тут велика роль тренинг-менеджера, который должен научить первостольника работе с покупателями.

Понятно, что если у сотрудника есть желание, то его можно научить, если же желания нет, то тут тренинг-менеджер не поможет.
Но если предположить, что сотрудники хотят и готовы обучаться, то роль тренинг-менеджера становится чуть ли не ключевой в повышении их компетентности.

Но как этого достичь? Видимые пути - начальное обучение или обучение в виде семинаров.
Однако обычно это не приносит реальных результатов. Поэтому тренинг-менеджеров, несмотря на декларирование важности обучения, и увольняют в первую очередь.

Какова причина того, что добавленная стоимость не возникает? После начального обучения сотрудники попадают в рабочую среду. Если среда поддерживает стандарты, то материал усваивается, если не поддерживается -- все пропадает за неделю. То же происходит и с тренингами. Если среда поддерживает стандарты, то знания сохраняются. Но спрашивается, зачем тренинг? Ведь человек на месте от товарищей учится быстрее. И хорошему и плохому. Конечно, это некоторое передергивание, что-то от обучения все равно остается, вопрос только - сколько?

Как же решить задачу? Ведь объективно и удержание покупателей, и привлечение новых, и допродажи, и много другое действительно зависит от первостольника и его умения.

Конечно, на результат влияет комплекс мер, прежде всего работа территориальных менеджеров и заведующих аптеками, мотивационные схемы и мн. др. Но если говорить о тренинг-менеджере, то это изменение характера его работы.

Вместо занятий в зале нужно выбрать «куст» из 4-5 аптек и начать работать с ними в «поле». Проводя 2-3 ч в аптеке, подсказывать, помогать сотрудникам, потом перебираться в следующую аптеку, возвращаясь на следующий день в первую.
По мере достижения определенного успеха менять «куст».

Тогда добавленная стоимость тренинг-менеджера или, напротив, бесполезность его работы будут видны – по изменению среднего чека. И сеть или расстанется с тренинг-менеджером, который не приносит добавленной стоимости, или он станет одной из ключевых фигур в управлении сетью.
Файл:  Загрузить


Фармацептический рынок