A Posteriori: строим «модель потребностного будущего»

 17103

A Posteriori: строим «модель потребностного будущего»
Автор: Сергей Давыдов, частный бизнес-консультант, Старший Партнер Management Centre Europe (Практика Фармацевтического Бизнеса в России и СНГ)

«Кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнется как следует»
Гете
"Management Centre Europe"

MCE
является ведущим поставщиком программ реализации стратегии в Европе, России, странах СНГ и Ближнего Востока. Мы помогаем компаниям, работающим  в сфере здравоохранения, лучше реализовывать свои стратегии,  формируя и  развивая управленческие навыки менеджеров высшего, старшего и среднего уровня. Мы предлагаем консалтинг - услуги по процессам  трансформации бизнеса и реализации стратегий, командный и индивидуальный коучинг и наставничество, обучение в  группах для отдельных менеджеров и корпоративное обучение. MCE - как в России, так и за рубежом - работает только с опытными экс-топ-менеджерами в сфере  здравоохранения.

www.mce.eu
www.mce.eu/industry-expertise/pharma/

Данной публикацией, в которой рассмотрены основные тренды фармацевтической индустрии, мы открываем серию статей о мировом опыте фармацевтического бизнеса под общим названием «A Posteriori»,(лат., буквально — «из последующего») — знание, полученное из опыта.

Из значительного числа уже выявленных и зачастую проанализированных в бизнес-литературе трендов и их последствий для бизнеса возьмем всего три, которые, с одной стороны, существенно влияют на практику самого фармацевтического бизнеса, а с другой - наблюдаются не только за рубежом, но и в России.

Начнем с определений. Тренд — это направление преимущественного движения определенных показателей. Фактически тренд – это направление движения, начавшегося ранее, наблюдающегося в настоящее время и которое, скорее всего, продлится некоторое время и в будущем. За трендом стоят причины, или факторы этого движения. Очень часто факторы (или причины) находятся не в самом анализируемом объекте, а вне его - например, в более общей или, наоборот, более частной системе. Поэтому выявление факторов трендов далеко не простая задача, как может показаться с первого взгляда. Нахождение и четкое формулирование самих трендов также очень часто бывает затруднительным. Практическое использование найденных трендов и стоящих за ними факторов оформляется в виде Моделей Бизнеса.

Данная триада, названная автором моделью «ТФМ», позволяет не только лучше понимать вероятное будущее, но и строить «модель потребностного будущего» для себя, трансформируя собственный бизнес в соответствии с запросами рыночных трендов. А теперь подробнее о каждой составляющей этой модели.

Тренд №1. Сокращение численности медицинских представителей, снижение эффективности их деятельности, ограничение контактов с врачами

При продвижении рецептурных лекарственных препаратов наибольшие средства компания расходует на медицинских представителей, посредством которых в основном и доставляются рекламные сообщения к врачам. Экстенсивный путь развития продвижения, а именно, увеличение числа медицинских представителей, характерен для первого этапа, когда визит медицинского представителя (detailing), охватывающего все большее и большее количество врачей, оставался эффективным с точки зрения ROI – возвратности средств. При этом в число таргетированных сотрудников лечебных учреждений попадали врачи с все меньшим и меньшим потенциалом выписки промотируемых ЛС, что связано с различными факторами – высокой приверженностью другому ЛС, незначительной базой больных или их невысокой покупательной способностью и т.д. По мере роста конкуренции все большее число медицинских представителей стали посещать врачей. Так с 1996 по 2005 г. количество медицинских представителей в США практически удвоилось и достигло 100 000 человек, при этом количество врачей за этот же период выросло всего на 26%. Это привело к значительным расходам, которые составили в среднем 60% всех затрат на продвижение (рис. 1).

Огромная армия медицинских представителей стала оказывать сильное давление на врачей, что привело к росту негативного отношения к ним со стороны последних. Примерно 25% врачей в США (данные 2010 г.) не желают общаться с медицинскими представителями вообще. Другим следствием роста этой тенденции стало снижение эффективности самих визитов: в частности, стоимость перевода доктора с одного препарата на другой (Switching Cost) перестала быть окупаемой. Это привело, с одной стороны, к сокращению числа таргетированных врачей и самих медицинских представителей, а, с другой – к поиску новых форм работы медицинских представителей, и, наконец - к поиску вообще новых способов продвижения среди врачей. Так, число медицинских представителей в США с 2006 по 2011 г. (до мая) сократилось со 100 000 до 75 000 человек (рис. 2).

Несмотря на сокращение штата медицинских представителей, проведенное ведущими фармацевтическими компаниями, врачей по-прежнему посещают около 20 медицинских представителей в неделю (по данным аналитической компании «SK&A», 2010 г.). Однако многие фармацевтические компании планируют дальнейшее сокращение этого шьаьа работников, в т. ч. значительное, что позволит сэкономить существенные средства и улучшить баланс компании. Другим следствием этого тренда является поиск средств повышения эффективности в работе медицинских представителей. Должность SF Effectiveness manager, или менеджер по эффективности «полевых сил» (представителей по продажам или медицинским представителям), перестала быть экзотикой компаний Big Pharma. А анализ повышения эффективности работы медицинских представителей уже не сводится только к регулярным ежегодным отчетам по перетаргетированиям врачей и к констатации факта совершенствования проведения презентационной беседы с врачом. Big Pharma нацелена на более детальный анализ количественных и качественных параметров деятельности медицинских представителей. Стоит ли говорить о том, что повышение эффективности работы (т.е. производительности труда) медицинских представителей актуально не только для международных, но и для российских компаний. И здесь скрыты существенные резервы. Данные исследования, которые были озвучены на очередном заседании РАФМ 1 апреля 2011 г., свидетельствуют, что количественные параметры визитов можно улучшить в 2,5 раза, качественные - в 4,5 раза, а в целом это может дать увеличение эффективности почти в 10 раз! Конечно, это идеальная модель, но она демонстрирует возможный потенциал роста.

Другая возможность повышения эффективности визитов – изменение промоционной тактики. Замечен переход от жесткой схемы (когда делается упор на 1-2 наиболее значимых для врача преимущества препарата) к более гибкой тактике информирования – к своего рода сотрудничеству. Это вызывает меньшую идиосинкразию у врачей и может повысить эффективность визита.

Сложную ситуацию создают и государственные меры по ограничению деятельности медицинских представителей, как, например, в Польше, или введение специального налога на медицинских представителей, как, например, в Венгрии. Так, в декабре 2008 г. было введено в действие постановление министра здравоохранения Польши, согласно которому медицинскому представителю запрещается посещать врача с целью рекламы ЛС в месте предоставления медицинских услуг и в его рабочее время. Для осуществления визитов в больницы медицинским представителям необходимо получать специальные разрешения от заведующего данным учреждением. Медицинские представители в Польше не могут дать в течение года более 5 образцов одному врачу при его письменном запросе, а стоимость сувенира не может превышать 24 евро и он должен быть связан с профессиональной деятельностью врача. Фармацевтические компании могут покрывать расходы врача на проезд, проживание, питание и участие в конференции, но эти выплаты расцениваются как доход врача и облагаются подоходным налогом.

Не без изменений и в России. С 1 января 2012 г. введен в действие Федеральный закон от 21 ноября 2011 г. №323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации», где, согласно ст. 74 (раздел 5), также вводятся ограничения на деятельность медицинских представителей в рабочее время врача.

В связи с этим поиск новых коммуникационных каналов для работы с врачами еще более актуален. И было бы странным, если бы фармацевтические компании не обратили внимание на Интернет. Так, компания AstraZeneca в 2009 г. основала Цифровую Маркетинговую Группу (Digital Marketing Group). Она создала в США специальный сайт «AZ Touchpoints» (примерный перевод «Точки соприкосновения с AstraZeneca»), где врачи могут задать вопросы, заказать образцы и ознакомиться с различными брошюрами по препаратам и лечению, которые врач может распечатать. На сайте указан номер телефона, по которому врач может бесплатно связаться с медицинским представителем или попросить его перезвонить. Если медицинский представитель не может дать ответ врачу, его вопрос передается более опытному специалисту компании, например медицинскому советнику. На многие вопросы отвечает специальный провайдер. Это позволило компании AstraZeneca существенно сократить маркетинговые расходы, а медицинским представителям при очных визитах направить усилия на продвижение новых препаратов, которые, как правило, подразумевают научные дискуссии.

Это новые модели взаимодействия с врачами и, отчасти - новые бизнес модели. Смогут ли они полностью удовлетворить данный тренд или потребуются новые идеи покажет ближайшее будущее.

Тренд №2. Снижение цен лекарственных препаратов

Другим глобальным трендом фармацевтической индустрии становится снижение цены. Основной причиной этого является окончание срока патентной защиты на препараты- блокбастеры, которые долгие годы служили лидерам фармацевтической индустрии основными источниками прибыли. Международная фармацевтическая индустрия в лице больших международных компаний, производящих оригинальные препараты, начиная с прошлого 2011 года, вступила в «черный» период.
В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию. 30 ноября 2011 г. в США (а это 42% мирового фармацевтического рынка на 2011 г. или 231 млрд. долл.) истек срок патентной защиты на препарат Lipitor (аторвастатин) компании Pfizer. Он был разработан компанией Warner Lambert в 1985 г. и стал нарицательным именем фантастического успеха рецептурного препарата. Это самый продаваемый препарат в мире за всю историю фармацевтической индустрии: его продажи в 2008 г. составили 13,4 млрд. долл. На момент окончания патентной защиты в FDA (Food and Drug Administration) США было подано 10 заявок на регистрацию дженериков. И хотя компания Pfizer предприняла специальные меры по максимально возможному сохранению своих доходов от продажи Lipitor, потери ее будут огромны. Почему и насколько?

Стоимость дженериков обычно ниже стоимости оригинальных лекарств на 20–80%. Если расходы на терапию препаратом Lipitor составляют 150 долл. в месяц, то после выведения на рынок дженериков они могут снизиться до 10 долл.

Другой пример. Среди лекарств, срок патентной защиты которых недавно истек, числится ЛС от изжоги Protonix® (пантопразол), стоимость месячного курса лечения которым составляет 170 долл., а его генерической версией — всего 16 долл.

А если говорить более конкретно, то окончилось, например, действие патента на препарат Zyprexa (Ely Lilly) и в IV квартале 2011 г. прибыль сократилась на 27%. Объем продаж препаратов, теряющих патентную защиту, очень большой. По данным «EvaluatePharma Ltd» (London):
- в 2011–2014 гг. истекают сроки патентной защиты на 35 блокбастеров, общий годовой объем продаж которых превышает 209 млрд. долл.;
- в 2016 г. истекает срок патентной защиты блокбастеров, общий годовой объем продаж которых превышает 255 млрд. долл.;
А что в России? Традиционно рассматриваются три больших сегмента.

1. Сегмент B-to-C – Business to Consumer – Бизнес и Потребитель. По другому - коммерческий рынок, в котором обязательно необходимо выделять два совершенно разных по бизнес-моделям сегмента: рынок рецептурных препаратов (Rx) и безрецептурных препаратов (ОТС), которые примерно одинаковы по денежному объему и составляют около 30% всего рынка каждый;
2. Сегмент B-to-B – Business to Business – Бизнес и Бизнес. Госпитальный сегмент, в котором в основном присутствуют рецептурные препараты, а его объем составляет примерно 25%;
3. Сегмент B-to-G- Business to Government – Бизнес и Государство. Программа – льготное лекарственное обеспечение (ранее ДЛО) - 15%.

Однако в данном случае нужно рассмотреть рынок в другой сегментации (округленные данные компании «Фармэксперт», 2010 г.):
- дженерики оригинальных препаратов - 25%;
- составные препараты, старые российские и т д. - 25%;
- биопрепараты - 12%;
- сегмент оригинальных препаратов с истекшей патентной защитой - 25%;
- сегмент защищенных патентом оригинальных препаратов - 13%.

Таким образом, в России (если сравнивать с развитыми странами) сегмент защищенных патентом препаратов невелик, а вот сегмент с истекшей патентной защитой уже составляет 25%. Будущая опасность не так велика, но текущая – высокая.

Но вернемся к ценам. Такие объемы потерь вследствие неминуемого снижения цен на оригинальный продукт и появления конкурентов ставят компании перед необходимостью искать нестандартные пути решения проблемы, хотя нужно признать, что все решения помогают лишь снизить потери, но не избежать их. И здесь уже накоплен определенный положительный опыт. Например, компания AstraZeneca запускает программу продаж лекарства против рака груди Arimidex (потерял патентную защиту в 2010 г.) напрямую пациентам. Программа под названием Arimidex Direct будет предложена пациентам в США и включает в себя месячный курс препарата всего за 40 долл., при этом заказы будут полностью обслуживать фармацевтические менеджеры компании Express Scripts. Но при этом нужно учитывать, что в 2009 г. розничная цена  Arimidex составляла 450 долл. Произошло снижение цены для потребителя более чем в 11 раз, но это лучше, нежели пациент будет покупать непатентованную версию Arimidex от Mylan.

Как и в любых других индустриях, компании фармрынка работают в направлении снижения себестоимости производства. Если раньше центр Европейского производства лекарственных средств в основном концентрировался в Ирландии, а для Северо-Американского континента в этом качестве выступал Пуэрто-Рико, то теперь производство закономерно перемещается в Индию и, конечно, Китай, рынок которого (помимо прочего) занимает 4-е место в мире после США, Японии и Германии. Многие компании вообще отдают производство на аутсорсинг – заказывают производство у других компаний.

Так, например, в настоящее время в Европе от 10 до 25% в общем доходе компаний Big Pharma приходится на аутсорсинг. К 2013 г. этот показатель достигнет 40%, а к 2018 г. – 50% (прогноз Frost & Sullivan). И это закономерное и неизбежное движение, поскольку,  бизнес-модели производства ЛС и их продвижения РАЗНЫЕ. Собственно, производство становится низкомаржинальным и достаточно рискованным бизнесом, поскольку уже в настоящее время существует избыток производственных мощностей и есть риск их невостребованности в будущем. Отметим, что в существенно более уверенном положении окажутся компании, которые нашли свою нишу на высокотехнологичном рынке договорного производства (так называемые «патиенты»).

Тренд №3. Реформирование системы Reimbursement

И, наконец, такой исключительно важный тренд, как реформирование системы страхового возмещения ЛС, или Reimbursement (возмещение, компенсация – англ.). Системы здравоохранения в большинстве стран в настоящее время настолько далеки от совершенства, что мнения экспертов в основном расходятся лишь в отношении сроков наступления коллапса. Во всех странах Европы они едва покрывают свои расходы и ситуация стремительно ухудшается: затраты государств Европейского союза на здравоохранение могут взлететь с 8% ВВП в 2000 г. до 14% в 2030 г. (данные Мирового Банка).

Специалисты исследовательского подразделения журнала «The Economist» (Economist Intelligence Unit) провели исследование, в котором не только проанализировали тренды, но и предположили несколько возможных сценариев их развития и риски каждого из них. Каждый из этих факторов сам по себе отдельная, самостоятельная тема. Но мы остановимся только на вопросе компенсации ЛС. А для этого нужно сначала обратиться к стандартам лечения (СЛ). Вопрос не в том, нужны ли стандарты лечения для самого процесса лечения, осуществляемого опытными врачами: они как минимум должны их знать, а в случае отклонений от них - осознавать, зачем и почему они это делают. Стандарты необходимы для лекарственного возмещения в страховой медицине и защиты врача в случае судебного преследования. В разработке стандартов лечения, которые и должны стать основой формирования списка препаратов на возмещение, нужно руководствоваться несколькими принципами:
- полная открытость всех этапов принятия стандартов, от начала до конца, например на специальном сайте;
- за основу должны браться лучшие стандарты лечения в мире. Учитывая дефицит бюджета на полное возмещение (а он будет всегда и не только в России), в стандартах должны быть указаны и более доступные по стоимости процедуры и препараты, которые полностью или частично возмещаются государством;
- любые государственные закупки ЛС без ссылки на соответствующие стандарты лечения должны быть запрещены. Это будет дополнительным барьером для сомнительных по эффективности и безопасности препаратов.

Говоря о системе лекарственного возмещения нельзя не затронуть тему референтных цен при формировании цены страхового возмещения лекарственного препарата. Разные страны используют различные подходы, основанные на взаимозаменяемости препаратов, объединенных в отдельные группы. Генерическое референтное ценообразование (Generic-Equivalence Reference Pricing — GRP) объединяет в одну группу оригинальный препарат и его генерические версии, характеризующиеся одинаковым действующим веществом и входящие в одну группу согласно 5-му уровню АТС-классификации. Цена сравнения (референтная цена) формируется на основе анализа цен препаратов объединенной группы. Это может быть средняя стоимость всех препаратов группы, только генерических препаратов или стоимость самого дешевого препарата.

Но что брать в расчет? Цены каких стран? Или IRP - International Reference Pricing? Из 27 стран- членов ЕС 22 используют IRP. Подходы к формированию группы стран для расчета также отличаются. Вот варианты:
- все страны ЕС;
- не все страны ЕС (с исключениями отдельных стран или наоборот – только несколько стран);
- страны со схожим экономическим уровнем.

Согласно информации, опубликованной ENVI - European Parliament’s Committee on the Environment, Public Health and Food Safety (Комитет по окружающей среде, здравоохранению и безопасности продуктов питания при Европарламенте), разброс цен в разных странах значителен: для оригинальных препаратов - 25%, для генерических – до 16 раз. Легко предположить (и это действительно так), что наиболее выгодным с точки зрения экономии средств является расчет референтной цены на основе минимальной стоимости среди стран ЕС. Однако слишком низкий объем возмещения, заложенный в референтной цене, может негативно отразиться на развитии рынка. Используется также и принцип Co-payment (доплаты) - если пациент желает приобрести более дорогое ЛС, то разницу между референтной и реальной стоимостью препарата он погашает самостоятельно.

В России существует несколько программ, по которым пациент может получить бесплатные лекарства. Например, Программа по диабету или Программа по Психическим заболеваниям. Отдельного упоминания заслуживает федеральная программа «7 нозологий», финансирующая редкие и затратные нозологии, а также уже упоминавшаяся ранее Программа ЛЛО. Список лиц, попадающих под действие программы ЛЛО и выбравших лекарственное возмещение, а не денежное, не велик – не более 5 млн. человек. Таким образом, подавляющая часть населения, в том числе нередко и пациенты, находящиеся в стационарах, вынуждены покупать лекарства на собственные средства. В этой связи рассуждения о бесплатности ЛС носят скорее характер желаемого, но непонятно как финансируемого на сегодняшний момент.

Ясно осознавая уязвимость изложенного ниже, я предложил бы еще один вариант лекарственного возмещения. Позволю себе каламбур: «лечение не является бесплатным, но при бесплатном лечении оно воспринимается таковым», и это приводит к негативным последствиям. Во-первых, все заболевания начинают восприниматься c точки зрения стоимости лечения как одинаковые (не для всех, но для многих участников процесса лечения), что не соответствует реальности. Во-вторых, пациент теряет некоторые материальные стимулы к избавлению от вредных привычек и занятию профилактикой. В-третьих, все, что бесплатно (в части товаров и услуг), часто воспринимается и как нечто не очень ценное. Поэтому любая лечебная процедура должна иметь некоторую цену.

Она должна быть, с одной стороны, пропорциональна реальной стоимости лечения, с другой - составлять не более, например, 0,1% от реальной цены, с указанием реальной, которая компенсируется государством или страховой компанией. После определения цены возмещения препарата из группы к возмещению предлагается только 90% от предложенной цены. При этом если компания-производитель понижает цену на 1%, то государство доплачивает (т.е. дополнительно возмещает) еще 1%. Таким образом, снизив цену на 5% дополнительно, производитель на выходе получит полностью бесплатный для пациента препарат.
Системы лекарственного возмещения в разных странах разные, что отражает их экономические и другие различия, и оптимальная система на сегодняшний день не разработана. Однако понятно, что без введения в России системы лекарственного возмещения на страховой основе ситуация вряд ли улучшится.

Все вышеизложенное подразумевает не только разработку правильных стратегий, но и  правильное их воплощение. И если разработка стратегий - это по большей части удел высшего руководства фармацевтических компаний при участии (или без оного) крупных консалтинговых компаний, то реализация этих стратегий ложится на плечи всех. Внедрение стратегии – это отдельная работа, со своими закономерностями и правилами, этапами и финансированием. Наполеон писал, что дарование полководца - это площадь квадрата, в котором основание - это воля, а высота – это ум. И если разработка правильной стратегии - это ум лидера, то внедрение – это не только воля, но и организация всего процесса трансформации бизнеса. Так, например, компания MCE, известный в Европе провайдер программ реализации стратегии, разработала специальную программу под названием «10 шагов системы трансформации бизнеса», базирующуюся на длительном опыте эффективного взаимодействия с различными фармацевтическими компаниями.

Конечно, тремя трендами, которые приведены в данной статье, направление развития не исчерпывается. К ним можно добавить, например, следующие тенденции (Материалы PWC):
- значительный рост численности больных с хроническими заболеваниями;
- рост влияния менеджеров здравоохранения и «плательщиков» на то, что должны выписывать врачи;
- рост влияния концепции «Оплата за результаты» при выборе ЛС;
- границы между различными видами медицинской помощи (госпитальная, амбулаторная, на дому, самолечение) становятся все более размытыми;
- рынки развивающихся стран, опережающие в росте рынки развитых стран, весьма отличаются друг от друга;
- все большее число государств начинает уделять внимание преимущественно профилактике заболеваний, а не их лечению;
- регуляторные органы становятся все менее склонными к риску при регистрации инновационных препаратов.

Как уже говорилось ранее, причины явления нужно искать не в самом объекте, а в более общей или, наоборот, более частной системе. Так, например, рост численности больных с хроническими заболеваниями связан со старением населения, и, возможно, с улучшающимся выявлением этих заболеваний за счет большего числа обследуемых и/или лучшей диагностикой. С другой стороны, важным фактором может в данном случае явиться и увеличивающаяся обращаемость населения за лечением по мере роста его информированности и возможности получения лечения.

Анализ трендов и их факторов, соотнесение собственной модели бизнеса с изменяющимися условиями и в соответствии с ними трансформация бизнеса– необходимое условие сохранения конкурентоспособности компании. А для любой хорошей стратегии обязательным является создание и сохранение устойчивого конкурентного преимущества. Но об этом – в следующей статье.

Рисунки - в приложении
Файл:  Загрузить


Фармацевтический рынок