A Posteriori: полевые силы

A Posteriori: полевые силы

 7063

A Posteriori: полевые силы
Сергей ДАВЫДОВ, бизнес-консультант, старший партнер Management Centre Europe (Практика фармацевтического бизнеса в России и СНГ)

Молитвой не пашут, хвалой не жнут.
 Уильям Блейк

Статьей, посвященной медицинским представителям -- сотрудникам фармацевтических компаний, занимающимся продвижением препаратов во врачебной аудитории и среди провизоров, мы продолжаем серию публикаций о мировом опыте фармацевтического бизнеса под общим названием «A Posteriori» (лат. буквально -- «из последующего») -- знание, полученное из опыта.

 Полевые силы -- основной инструмент продвижения рецептурных препаратов фармацевтических компаний, и ничего более эффективного пока не придумано. Необходимость привлечения медицинских представителей для работы с врачебной аудиторией продиктована прежде всего тем, что продвижение этих ЛС конечному потребителю запрещено. Кроме того, врачи как специалисты требуют предъявления и более профессиональных характеристик продвигаемых препаратов, в частности доказательности.

Численность

Совокупные мировые расходы на продвижение фармацевтической продукции составляют примерно 90 млрд долл. (2012 г., +0%). Если с 1996 по 2001 г. (за 5 лет) количество представителей фармацевтических компаний практически удвоилось, достигнув цифры в 90 тыс. человек, то за последние 5 лет их количество в мире, напротив, уменьшилось на 30 тыс. человек (табл. 1).

Сокращение численности вызвано разными причинами. Компания Eli Lilly объявила о сокращении штата медпредставителей в США (около 1 тыс. человек) в 2013 г. в преддверии истечения срока действия патентов на ряд лекарственных препаратов, в т. ч. на антидепрессант Cymbalta (duloxetine) и препарат для лечения остеопороза Evista (raloxifene), патентная защита которых истекла  в конце 2013 г. и марте 2014 г. соответственно. В 2012 г. общий объем продаж этих препаратов составил около 4,6 млрд долл. Это сокращение штата является крупнейшим с 2009 г., когда работу потеряли 5,5 тыс. сотрудников Eli Lilly. Компания Ranbaxy (контрольный пакет акций принадлежит японской Daiichi Sankyo), имея > 14 тыс. медицинских представителей, планирует сократить примерно треть, в основном в США. Существенным фактором, определившим такое решение, явилось признание Ranbaxy своей вины в том, что продавала в США партии продукции, произведенной на индийских предприятиях с нарушениями производственных стандартов. Ranbaxy достигла соглашения c FDA (в 2011 г.), по условиям которого продукция ряда предприятий была запрещена к экспорту в США до устранения всех нарушений, и согласилась заплатить штраф в размере 500 млн долл.

На одного медицинского представителя в США приходится 9 врачей, в Бельгии -- 12, в России -- 28 (Cegedium Dendrite), т. е. в России примерно 25 тыс. медицинских представителей. В Украине -- около 7,5 тыс. + 3,0 тыс. в аутсорсинговых компаниях.

Стоимость: «Мы гуляли, веселились. Подсчитали -- прослезились»

Общий компенсационный пакет медицинского представителя, как правило, включает в себя зарплату с ежегодным повышением, бонус (в размере до 25% годовых), служебную автомашину, телефон, компьютер, медицинскую страховку, регулярные тренинги, обязательные цикловые совещания (как правило, за рубежом два раза в год). Зарплаты растут. Средний уровень заработной платы медицинских представителей в Москве в 2012 г. составлял 55--60 тыс. руб. (+10%) (www.kaus-medicina.ru). В регионах зарплаты ниже, в среднем 30 тыс., начальные -- примерно на 25% меньше. В Москве при стаже > 3 лет зарплата представителя составляет 100 тыс. руб. и более. В крупных компаниях общая стоимость медицинского представителя -- в среднем примерно 50 тыс. долл. в год.

Каков возможный карьерный рост медицинского представителя? Старший медицинский представитель, медицинский представитель в госпитальных продажах, супервайзер, КАМ, региональный менеджер (заработная плата примерно в два раза больше зарплаты медицинского представителя). Но, по статистике, рост внутри компании случается редко, чаще он происходит за счет перехода. Каждый четвертый МП в течение года меняет работу, в большинстве случаев -- по собственной инициативе.

Обучение медицинских представителей -- тема отдельная. Формы обучения (% от опрошенных, Россия, данные «БК Тренинг»): тренинг -- 100%, тестирование -- 87%, коучинг -- 84%, электронные курсы, бизнес-симуляции -- 61%, вебинары -- 42%, видеотренинги -- 16%, аудиоподкасты -- 7%. Использование всех «электронных» каналов обучения компании планируют увеличить и добавить компьютерные игры и мобильное СМС-обучение. Почти во всех компаниях используют определенное соотношение внутренних и внешних тренеров в зависимости от задач.

Анализ зарплат -- это не «заглядывание в чужой карман», а расчет стоимости визита, позволяющий понять, окупается он или нет. Попробуем рассчитать:

1.    220 рабочих дней медицинского представителя в год. Два месяца в году выпадают: 1 месяц -- отпуск, другой -- тренинги, совещания, поездки, болезни. То есть всего 10 «визитных» месяцев.
2.    Нормы визитов (врач/день) зависят от препарата и конкурентной среды -- необходимо создать достаточное промоционное «давление», чтобы продвигаемый препарат стал заметен. Соответственно, лончевые препараты требуют большей частоты визитов, как и препараты из группы, в которой конкурентная визитная активность высока. В этом случае целесообразны и 2 визита в месяц (категория «А»). Если препарат достаточно известный и конкуренция невысока -- 1 и даже 0,5 визита в месяц (категория «Б»). Наконец, препарат могут вообще снять с визитной активности, переведя из категории промотируемых в «трейд» -- просто продаваемых. В зависимости от частоты визитов будет меняться и количество панельных визитов в месяц -- визитов к приоритетным врачам (панель может включать 120--180 врачей). Для упрощения: среднее количество визитов к одному врачу в месяц -- 1, посещают его минимум 1 год, препаратов на визите -- 3--4 (не более, но может быть и один). Следует отметить, что медицинский представитель также совершает внепанельные визиты и визиты в аптеки, прежде всего с целью контроля наличия промотируемых препаратов.
3.    Стоимость визита: 220 рабочих дней Х 9 визитов в день = порядка 2 тыс. визитов в год. 50 тыс. / 2 тыс. = 25 долл. один визит.
4.    Стоимость врача. Итак, 10 мес., или 10 визитов в год. Поскольку часть врачей меняет место работы, к части перестают ходить из-за перетаргетирования, то «активных» врачей в базе данных даже меньше, допустим, 180. Следовательно, стоимость визитной активности на 1 врача в год = 275 долл. Что это значит? Если выписанные врачом за год препараты стоят в рознице 1 тыс. долл., то net цена для компании равна примерно 500 долл. (см. статью «A Posteriori: Управление ценой»). Из нее нужно вычесть себестоимость производства препаратов, 275 долл. и другие расходы компании в стране продаж: офис, административных работников, налоги, регистрацию, рекламу и т. д. Можно сказать, что при этом варианте прибыли за данный год нет (скорее, даже убыток), и это несмотря на то, что препаратов на визите может быть три и четыре.

Какой же выход? Первое -- препараты должны быть дороже и/или, второе, их должны выписывать и потом покупать чаще. Третий фактор -- препараты предназначены для лечения хронического заболевания и будут продаваться дольше одного года. Что касается трех названных факторов, то здесь нужно учесть следующее. Конкуренция (а она в фармацевтическом бизнесе высокая) не позволяет сильно поднимать цену, у врача есть определенные физические лимиты -- «потенциал» -- выписки препаратов: теоретически не больше количества больных с данным заболеванием у него на приеме (в реальности существенно меньше). Наконец, продолжительность лечения определяется регистрацией и стандартами лечения. Но есть и четвертый фактор -- после прекращения визитов МП врач тем не менее продолжает выписывать эти препараты -- эффект carry-over. Без этого эффекта деятельность МП, скорее всего, была бы в подавляющем большинстве случаев экономически бессмысленна. У этого утверждения (как и у любого другого хорошего утверждения!) есть важные следствия -- текущая выписка (а продажи тем более) не является прямым показателем работы МП: выписка будет существовать и без деятельности МП, вопрос в том, как долго и с какой скоростью будет идти ее падение или рост. Кстати, в регионах отмечается рост выписки и без медицинских представителей! Автор данной статьи использовал темпы роста в таких регионах (где у компании не было полевых сил) как минимальный уровень роста, вычитая его из показателей всех других регионов. Так что оценить эффективность деятельности медицинских представителей не так просто, тем более что они иногда проявляют замечательные навыки представлять свою работу в значительно более выгодном свете, чем она есть на самом деле . У медицинских представителей есть и своя площадка для обмена мнениями о фармацевтических компаниях и других актуальных для них проблемах (www.medpred.ru).

Визиты медицинских представителей: «повышение производительности труда»

В мире почти в 90% случаев средняя продолжительность визита медицинского представителя очень небольшая, <2 мин. В России пока дольше -- 85% опрошенных определили продолжительность визита в 10--15 мин. При этом запоминается менее 10% информации, 90% печатных материалов выбрасывается не глядя. К врачам ходит много медицинских представителей, самая посещаемая категория врачей -- терапевты: 46 визитов в месяц. Многие из них «продвигают» схожие препараты (одно МНН или без существенных преимуществ и недостатков). Важны не конкретные цифры, приведенные выше (они могут меняться в зависимости от территории и рассматриваемого периода), важно, что эффективность визита в таких условиях не очень высока и падает. О готовности начать или увеличить выписку продвигаемого препарата в 2010 г. заявляли 37% врачей, в 2011 г. -- 34%, при росте количества визитов -- 8,6 млн (2011 г., +2%). Если в 2010 г. 58% опрошенных сообщили, что не поменяют выписку после визита МП, то в 2011-м -- уже 62%. Но при этом почти половина докторов воспринимает визиты как «очень полезные и ценные для практики», и всего лишь 0,4% считают их «бесполезными и не имеющими ценности» (Cegedim Strategic Data). Эффективность падает по многим причинам, и компании ищут новые подходы.

Основной показатель работы МП -- количество назначений препарата врачом и динамика выписки по сравнению с конкурентами. Однако GlaxoSmithKline пересмотрела схему начисления компенсаций: теперь основой показатель -- степень удовлетворенности врача информацией, полученной в процессе общения с МП. Схожую стратегию избрала и компания Eli Lilly, при этом доля положительных оценок деятельности МП врачами возросла с 60 до 85%. Наряду с этим повысились и продажи.

Как выглядит «идеальный» врач для медицинского представителя? Во-первых, у него много пациентов с заболеваниями, при которых можно назначать соответствующие препараты (пациентов в месяц). Плюс к этому врач считает, что их нужно лечить, и лечит, назначая им много лекарств из Вашей группы (Rx, в месяц). Во-вторых, пациенты платежеспособны и покупают выписанные препараты. В-третьих, врач готов выписывать те препараты, которые предлагает ему медицинский представитель, увеличивая объем выписки в целом или(и) сокращая выписку других схожих препаратов. «Перевести» врача с одного препарата на другой не так просто, это требует определенных усилий, стоимости -- switching cost. Поэтому, в-четвертых, нужно учитывать, сколько визитов требуется для достижения хорошего результата. Для такого типа врачей, как «новатор», может быть достаточно 1--2 визитов, поскольку «новатору» самому интересно все новое и он хотел бы попробовать это самостоятельно. А вот если врач «консерватор», то он начнет назначать препарат только тогда, когда это будет делать большинство его коллег, и по прошествии определенного времени. Работа с врачом такого типа требует значительно больше визитов. Соответственно, КПД медицинского представителя будет разным. Наконец, насколько раскрыт потенциал врача: какое количество препаратов компании он уже выписывает и какова их доля по отношению ко всей группе конкурентов? (Rx Company/Rx total). Выбор правильного врача повышает эффективность визита существенно, поэтому перетаргетирование проводится как минимум раз в год, а если «циклов визитов» два, то два раза в год.

Какие факторы влияют на эффективность работы медицинских представителей, кроме таргетирования, которое мы только что рассмотрели? Представим их в форме таблицы 2.

Количественные факторы (форма) достаточно понятны -- это факторы, влияющие на количество физических контактов с таргетированными врачами. Заполняемость штата медицинских представителей даже в средних по размерам компаниях никогда не бывает 100%-ной -- всегда есть вакантные места. Болезни, внеплановые мероприятия и т. д. приводят к потерям дней продаж, визитов к врачам. Попущенные визиты (по статистике, определенное количество визитов не делается медицинскими представителями, хотя и помечаются как состоявшиеся) составляют в среднем около 20%. Об этом свидетельствуют данные исследований RepCheck -- выборочной проверки посещаемости врачей. Сейчас уровень контроля стал технически более совершенным -- GPS мобильного телефона или планшетника четко показывает местонахождение МП в конкретное время, что в сопоставлении с планом визитов на неделю, который находится в системе ETMS, позволяет контролировать деятельность представителя. Суммарно «количественные» потери могут составлять до 75% (цифры, естественно, приблизительные) (столбец 2 -- 24%). Наибольший негативный вклад в количественные показатели вносят визиты к «не тем врачам», прежде всего потому, что этот фактор воздействует чаще, чем другие. Наконец, последний негативный фактор -- неправильная частота визитов. Слишком часто -- дорого, реже -- нет эффекта. Частота и продолжительность должны быть оптимальными для достижения запланированного результата.

Второй блок -- качественные факторы. Все начинается с выяснения того, представлены ли все препараты в ходе визита. Здесь пора ввести интересное понятие Medical Representative Full Time Equivalent (FTE) -- эквивалент работы одного медицинского представителя по времени. Есть условный норматив -- если на визите представляют три препарата, то первый стоит 60% визита, второй -- 30% и третий -- 10%. Это нужно для того, чтобы затем распределить стоимость медицинских представителей на препараты и оценить стоимость их продвижения. Поясним на примере: если в компании 10 медицинских представителей и они продвигают три препарата, то стоимость первого на визите -- 6 представителей, второго -- 3 и третьего -- 1. Если порядок представления на визите меняется, а пересмотр ведется каждые полгода (т. н. двухтактная система), то и расчет ведется соответственно. Так получается суммарная стоимость продвижения полевыми силами 1 препарата за год.

Ключевое сообщение -- еще один большой блок. Это, собственно, та информация, которая и должна побудить врача выписывать определенный препарат. Учитывая незначительное количество времени, которое есть у медицинского представителя на визите, и визиты конкурентов, информация должна быть короткой и легко запоминающейся. Предварительное ключевое сообщение тестируется сначала на медицинских представителях (чтобы понять, насколько точно оно воспроизводится и отражает заложенный в него смысл), а затем выборочно и на врачах. Ключевое сообщение состоит из трех основных элементов: актуализация проблемы, преимущество продвигаемого бренда и доказательства этих преимуществ. Последний элемент необходим именно в связи с тем, что это не неискушенный обычный потребитель, а специалист, который обязан профессионально разбираться в ЛС (соответственно, для, например, ОТС-препаратов, это не является необходимым). Врач на приеме занят различными видами деятельности, и задача медицинского представителя -- актуализировать ту проблему, для которой предназначен данный препарат: если проблема воспринимается как неактуальная, то интерес к ней будет существенно ниже, а самое главное -- не возникнет желания использовать продвигаемый препарат. Визит превратится в чисто образовательный, не переходящий в практические действия врача. В блоке актуализации должны содержаться легкодиагностируемые, понятные и значимые для врача признаки проблемы. В разделе о преимуществах бренда (это ядро ключевого сообщения) указывается название бренда и преимущества препарата, значимые для лечения конкретного заболевания (устранения симптомов) и отличающие его от препаратов конкурентов (если они есть). Хорошее ключевое сообщение должно позволить врачу легко опознать соответствующую проблему, к которой уже на уровне автоматизма будет привязан определенный бренд с препаратом, в который врач верит. Постепенно, наряду с лояльностью к бренду, формируются т. н. Prescription Habits -- определенные навыки выписки препарата компании, которые являются устойчивыми во времени паттернами поведения, что, собственно, и требовалось. Непродолжительность времени визита предъявляет особые требования к материалам – они должны быть предельно сжатыми и легко запоминающимися. Например, презентация по препарату должна включать не более 5 слайдов. Все, кто готовил презентации, знает, что сделать 5 слайдов значительно сложнее, чем 20.

Продажа/закрытие сделки. Медицинский представитель -- человек не из благотворительной организации и должен прокормить себя сам. А для этого врач должен выписать продвигаемого препарата после визита больше, чем до него, иначе деятельность медицинского представителя не имеет смысла. Для этого нужно получить определенное согласие потребителя на то, что он планирует увеличить выписку. Это, конечно, проверяется потом в целом по динамике продаж и росту выписки.

Атака конкурентами. Если у промотируемого вами препарата есть даже небольшие слабости, скажем, редкие и незначительные побочные явления, конкуренты обязательно этим воспользуются, равно как и сравнительными данными по эффективности (или по отношению к плацебо). Важно и мнение практикующих врачей, особенно лидеров мнения (opinion leaders) -- тех людей, к чьему мнению прислушиваются другие.

И последнее (но не по значимости) -- комплаентность , как раз и обеспечивающая, в частности, эффект carry-over.


Что в сухом остатке? Теоретически возможно повышение эффективности деятельности медицинских представителей в 12 раз. Однако не стоит обольщаться магией цифр -- в реальности потенциал роста, конечно, меньше. Но даже если это повышение в 2 раза -- игра стоит свеч. Поэтому уже давно в штат компаний введены должности типа Sales Force Effectiveness Manager -- менеджер по эффективности деятельности медицинских представителей, отдельный(е) менеджер(ы) обслуживает(ют) систему ETMS и проводит(ят) анализ состояния. И это неудивительно -- численность медицинских представителей в компаниях-лидерах (в России) приближается к 1 тыс.!

Было бы странным полагать, что в условиях административных ограничений на посещение врачей в рабочие часы и высокую стоимость личного визита компании не постарались бы найти и другие подходы -- «телефонный визит» например. Так, по статистике, около 80% врачей хотят получать информационные звонки или sms-сообщения от производителей (округленно): 20% -- раз в неделю и чаще, 30% -- 2--3 раза в месяц, 30% -- раз в месяц (Synovate ComCon , MEDI-Q, 2012).

Новое веяние с новым термином -- Closed Loop Marketing (сокращенно CLM) -- маркетинг с замкнутой обратной связью, позволяющий получать обратную связь от потребителя сразу и непосредственно и продвигать дифференцированную информацию разным потребителям. В CLM входят два блока: ETMS и E-visit.

ETMS -- Electronic Territorial Management System. Это программное обеспечение позволяет вести планирование и учет взаимодействия медицинских представителей со всеми их клиентами. Фактически это база данных клиентов (в данном случае -- врачей) с данными по клиентам, визитам к ним, планами и датами, отчетами и т. д. Часть системы находится в компьютере (ноутбуке или планшетнике) медицинского представителя, периодически он связывается через Интернет с центральной базой, передавая и получая новую информацию.

В 2007 г. компания Cegedim (№1 на рынке Европы по ETMS-системам) приобрела компанию Dendrite (№1 на рынке США и ряде других стран) за 751 млн долл., в результате чего общий объем продаж составил 1,1 млрд долл., а компания стала лидером на мировом рынке ETMS-систем (http://crm.cegedim.com/country/russia/Ru/Pages/default.aspx. www.cegedim.com). Появились и другие компании в данном сегменте услуг, например Media-Soft, CT Consult (www.media-soft.info, www.ctconsult.ru).

Использование компьютеров (планшетников) во время визитов позволяет убрать из практики МП различного рода Manuals и разнообразную печатную продукцию и представить информацию более интересно: с анимацией и музыкальным сопровождением, записью вступления известных специалистов и т. д., создавая новую среду -- E-visit -- электронный визит. Помимо этого, система учитывает практически все действия МП (кто, где (GPS), когда, кому, сколько, что, как), хотя, надо сказать, объем получаемой информации явно многократно превышает возможности по их обработке и анализу, что, кстати, могло бы стать предметом специальных услуг. Наконец, подготовка презентаций для планшетников стала также предметом отдельного бизнеса (www.onpoint.ru).

Повышению эффективности деятельности полевых сил посвящены, разумеется, и международные конференции, например SFE Europe, 10th Anniversary & commercial excellence 2012 (www.eyeforpharma.com). Традиционно освещаемые темы: CRM platforms -- технические платформы для CRM , Market Access, KAM -- Key Account Manager , Training and Coaching и мн. др.

Ограничения, налагаемые на деятельность медицинских представителей

В США прошло три крупных волны усиления контроля над деятельностью медицинских представителей:

1. 2002 г. Ассоциация «Фармацевтические исследования и производители Америки» (PhRMA) создала кодекс этики для фармацевтических компаний, который, в частности, ограничил подарки и услуги врачам (если только они не связаны напрямую с образованием).
2.  2013 г. Центры Medicare и Medicaid Services (CMS) выпустили окончательные правила об оплате врачам , которые требуют, чтобы любой производитель товаров медицинского назначения, медицинской техники или фармацевтических препаратов передавал в Департамент здравоохранения и социальных служб (DHHS) информацию о любых платежах, подарках и т. д. стоимостью более 10 долл.
3. Наше время. GlaxoSmithKline объявила, что она больше не будет платить врачам за продвижение своих препаратов на медицинских конференциях и образовательных программах. Компания также заявила, что она прекращает практику выплаты комиссионных для медицинских представителей за достижение целей по увеличению выписки рецептов. И хотя меры, предпринятые компанией, в значительной мере вынужденные (коррупционный скандал в Китае, 3-миллиардный штраф в США), они могут оказаться тем направлением, по которому пойдут и другие компании.

В России с 1 января 2012 г. введен в действие федеральный закон от 21 ноября 2011 г. №323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации», который, согласно ст. 74 (разд. 5), налагает ограничения на визиты медицинских представителей в рабочее время врача. Уже тогда эксперты обратились к опыту других стран, в которых такие ограничения вводились, чтобы понять, к чему это привело и что надо делать. Польша ввела жесткие ограничения на деятельность медицинских представителей в ноябре 2008 г. Кратковременное снижение визитной активности сменилось возвращением к прежней интенсивности, при этом число медицинских представителей не уменьшилось. То же произошло и в России. При этом очевидно, что помимо врачей существуют и другие группы возможного влияния на процесс принятия решения: дистрибьюторы, сами пациенты (в России 58% пациентов предпочитают самолечение и лишь 13--20% посещают врача в случае болезни -- данные, представленные в Государственную думу в 2014 г.), организации, которые принимают решения об оплате.

Некоторые тренды

- снижение эффективности визита к врачу и разработка мер, повышающих эту эффективность;
- ограничения деятельности медицинских представителей, которые касаются времени и места (в нерабочее время и вне рабочего места), поощрения врачей (подарков и других форм материального поощрения) и др.;
- ограничения на рекламу ЛС;
- использование во время визита компьютеров, рост интерактивной части информации и анализа визитов;
- увеличение вневизитных средств продвижения среди врачей, прежде всего через Интернет;
- снижение влияния врачей на процесс принятия решения и повышение роли других участников процесса -- дистрибьюторов и аптек, «плательщиков», пациентов;
- ориентация в продвижении не только на врачей, но и на самих пациентов: patient oriented approach;
- рост популярности электронных форм обучения медицинских представителей.

Медицинские представители являются сегодня основным каналом продвижения рецептурных препаратов и останутся таковым на существенный период времени. Эффективность этой деятельности падает, что заставляет компании не только сокращать численность, но и анализировать весь процесс деятельности медицинских представителей, активно искать методы повышения производительности труда. Интернет, электронные и программные продукты, административные изменения и многое другое – та динамичная среда, в которой идет этот анализ и поиск лучших решений.

Эту и предыдущие 13 статей автора можно прочитать также на сайте компании MCE:
www.mce-ama.com/Pharma-in-Russia-and-CIS.

Файл:  Загрузить


Фармацептический рынок