Проектный подход к новым задачам в аптечных сетях

 18255

Проектный подход к новым задачам в аптечных сетях
Автор: Сергей Перминов, д.ф.-м.н., член Ассоциации независимых директоров

Разработка и реализация аптеками принципиально новых проектов, таких как интернет-аптека, В2В-продажи, медицинский центр, нередко сопровождаются типичными трудностями и ошибками. Большинство из них преодолимы.

На первый взгляд кажется, что задачи на этапе открытия новых проектов в близких областях понятны и просты. В действительности для их развития руководитель сети должен вникнуть в проект до мельчайших деталей или нанять специалиста, который полностью самостоятельно может развить идею. При этом речь идет не о специалистах по созданию сайтов (при создании интернет-аптеки) или врача-специалиста (при открытии медицинского центра), а управленца, который может поднять start up.

Тут кроется определенная ловушка. Полностью погрузиться в новый проект руководитель аптечной сети обычно не может или, часто, не хочет, ведь проект-то мал по сравнению с общим объемом сети. Нанять полностью самостоятельного специалиста не всегда позволяют уровни зарплат. Управленцы, способные поднять start up, руководят большими центрами (если мы рассматриваем проект медицинских центров) или сетями центров и получают зарплату, которую экономически бессмысленно платить, если у владельца в планах создание 1–2 центров эконом-класса.

Выходом из этой ситуации может стать проектный подход, сопровождающийся обязательным отслеживанием всех этапов.

Итак, что такое проект и проектный подход? Не описывая все классические детали проектного подхода, упомянем только о необходимости разработки сетевого графика, описывающего взаимосвязь задач и оценки рисков на всех этапах проекта. При этом сетевой план должен быть очень подробным, и каждая серьезная подзадача должна иметь также подсетевой план. Проектный подход требует грамотного подбора команды и распределения работ.

Проект по созданию интернет-аптеки со службой доставки

Интернет-аптека, или организация службы доставки лекарств на дом, может стать достаточно мощным подспорьем в развитии аптечных сетей или самостоятельным бизнесом.

Если лет десять назад в Москве был десяток служб доставки, то теперь их сотни. Множество их и в других городах. Но в большинстве случаев этот бизнес неприбылен и недолговечен, хотя обычно создается профессионалами аптечного дела. Лидерами в области доставки обычно являются компании, для которых это основной бизнес. Почему же так? Причина в том, что, начиная новое дело, руководители аптечных сетей не подходят к нему с точки зрения проектного подхода, рассуждая так: «А что там сложного?»

Обычно проект развивается следующим образом: одновременное создание сайта и службы доставки, организация приема заказов по интернету и телефону, прием на работу курьеров. Однако бизнес не приносит дохода, поскольку количество заказов мало для существующего штата работников. Например, для Москвы минимальное число курьеров составляет 8–9 человек. Количество курьеров одинаково и при 18, и при 180 или даже при 250 заказах. Классический эффект масштаба.

При этом анализ продаж в начале деятельности демонстрирует отрадную картину: доля более доходной парафармацевтики существенно больше, чем в обычной аптеке. Но радость преждевременна, поскольку нельзя забывать один из важнейших законов управления: «если что-то отличается от «среднего» существенно, то вероятность, что это «что-то» верно, не так велика». В действительности эта картина является признаком случайных заходов на сайт случайных людей.

Дальнейший анализ показывает рост числа посетителей сайта, что, по мнению его разработчиков, свидетельствует о развитии в нужном направлении (рис. 1).
 
Но если посмотреть, по каким запросам потенциальные покупатели входят на сайт, и тем более сравнить «входные запросы» с закупками, то можно увидеть странную картину.
 
Из примера, приведенного на рисунке 2, видно, что потенциальные покупатели входят на сайт «по товарам», которые не являются лидерами рынка. Причины понятны – по этим товарам новый сайт оказался на первых 2 страницах поисковых систем, причем, помимо воли его собственника. Эти препараты не планировались к продвижению – «так получилось».

На рисунке 3 представлено сравнение частоты запросов в интернете двух «наших» лидеров из примера на рисунке 2 и Сумамеда. Анализ велся на сайте http://wordstat.yandex.ru/.
     
Как видно на рисунке 3, число обращений на слово «Сумамед» в 7–8 раз больше, чем на те товары, что на рассматриваемом сайте оказались среди лидеров.

Более того, по большинству запросов (рис. 2) вообще никто ничего не купил. Это означает, что цена на данный товар оказалась существенно выше цен на других сайтах, которые оказались на первых двух страницах поисковых запросов. При этом ни одной упаковки тех товаров, которые имеют ценовые преимущества, тоже не продано – они не попали на первые страницы и никто не узнал о великолепных предложениях. В дальнейшем, хотя число входов на сайт растет, прибыль не увеличивается. Через 6–8 месяцев после подсчета убытков проект закрывается либо констатируется, что ожидаемой EBITDA = 15% не получено (15% – это ожидания из реального примера за 2010 г.).

При этом виноват не бизнес, не конкуренты, не разработчики сайта и не руководитель проекта, которого взяли на том основании, что он работал в интернет-аптеке. Взяли и бросили со словами: «это же просто, он и сам все знает».

Теперь к проектному подходу.

С точки зрения проектного подхода для создания интернет-аптеки необходимо выполнить следующие действия:
- оценить задачи проекта, цели и реальность их достижения;
решить, кому адресован проект и в чем его преимущества;
- создать сайт;
- продвинуть сайт;
- создать логистическую инфраструктуру по доставке.

Все или почти все этапы связаны между собой, и все они требуют детальной проработки сроков и ресурсов. Например, создавать сайт, не определив преимущества, бессмысленно. А вот продвигать услугу заказа по телефону можно независимо от сайта и его продвижения. Достаточно дорогостоящую логистическую схему нужно создать к моменту получения первого заказа, неважно как – по телефону или по сайту.

Общий план-график (упрощенно) может выглядеть следующим образом (рис. 4).
 
В данном примере (после анализа рынка и предварительного построения плана-графика развития проекта) было принято решение параллельно с сайтом развивать проект «заказ по телефону» одновременно с созданием службы доставки.

На первом этапе необходимо оценить реальность реализации проекта.

При интернет-поиске потенциальный покупатель прежде всего выбирает цену среди сайтов 2–3 поисковых страниц, появившихся перед ним при запросе. При более-менее близкой цене покупатель выбирает скорость и стоимость доставки.

Таким образом, чтобы продать Бисептол, нужно, во-первых, чтобы по запросам «Бисептол купить» или «Бисептол цена» сайт оказался на первых двух страницах, выданных поисковой системой (желательно на первой), и, во вторых, чтобы цена оказалась одной из минимальных. То есть перед началом проекта надо выяснить, достижим ли существующий в интернет-торговле уровень цен и что продажи по этим ценам дадут. Здесь, в отличие от «живой» аптеки, никакой сервис не поможет, если цена неконкурентоспособна: никакой прекрасный сайт не сможет компенсировать 15–20% разницы в цене (плохой сайт отпугнет покупателя – это тоже верно). В случае допустимости цены, на 4% превышающей минимальную, ставится задача попасть на первые 2 страницы поисковой системы. Это обеспечивается внутренней и внешней оптимизацией сайта.

Но если сайт и оказался на первых 2–3 страницах, то это не значит, что его посетят.
То, что покупатель видит на странице поисковой системы, определяет, будет ли он заходить на ваш сайт или нет. Это зависит от того, что он прочтет на поисковой странице до входа на сайт. И зайдет на тот, у которого обозначена цена или низкие цены декларируются.
Но вот покупатель на сайте. Дизайн не является критическим – он лишь не должен отталкивать покупателя. Но навигация должна позволить легко найти товар, добавить в корзину, оценить сумму, узнать условия поставки и оплат, прочесть инструкции.

В большинстве случаев покупатель выбирает цену и смотрит, чтобы условия доставки не отличались от среднестатистических.

Важное замечание. Интернет-аптека не может работать на ассортименте головной аптеки. Следует исходить из ассортимента ключевых поставщиков, что требует определенных организационных действий. Желательно также иметь дополнительные соглашения с производителями (а не поставщиками-дистрибьюторами) о наличии  малопродаваемых товаров и реализации их на особых условиях.

Сегментация потенциальных покупателей. Покупатели подразделяются на:
- покупающих по самой дешевой цене дорогие (в т.ч. курсовые) лекарства, они просматривают первые 3 страницы по ценам;
- достаточно обеспеченных граждан, не имеющих возможности/не желающих выйти из дома (мамы с ребенком, бизнесмены). Смотрят 5–6 первых строчек. Если, конечно, не привыкли к одному или другому игроку, «существующему всегда». В этой ситуации ключевыми являются срочность, дизайн и навигация сайта, создающие ощущение надежности;
- покупающих «аптечку» – смотрят первые страницы, но важны навигация сайта и удобство. Цена менее важна, но разрыв более 10–15 руб. критичен. Цены проверяют по первому препарату из своего списка покупок;
- покупающих редкие товары (т.н. низкочастотные запросы) – смотрят первую страницу по ценам. Для них описание должно быть переработано под правила поиска текста – для обеспечения присутствия предложения на первой странице.

Определив «своего» покупателя, можно создавать сайт.
Один из первых вопросов, требующих решения, это вопрос контента – содержания, анализируя который робот-поисковик «Яндекса» , Google или другой системы примет решение показывать или нет сайт по запросу «Бисептол купить». Дело в том, что, если перекачать 7 000 описаний и инструкций с других сайтов, робот-поисковик «Яндекса» может принять это за ворованный текст и, если доля такого текста больше определенного уровня (известного только «Яндексу»), сайт может оказаться в черном списке. Но не ясно, как изменить 7 000 описаний (помним, что инструкция утверждается вместе с регистрацией препарата). Некоторые «разбавляют» (устойчивый термин разработчиков сайтов) контент, некоторые обрезают, некоторые оставляют как есть.

Заказывая продвижение сайта по ключевым словам – товарам, которые могут стать лидерами продаж, надо иметь в виду, что рейтинг продаж товаров в аптеке не равен рейтингу в интернете. Чем дороже товар, тем больше вероятность того, что через интернет будут искать наиболее дешевое предложение. То же касается и товаров, которые не входят в ассортиментную матрицу большинства сетей. Не обнаружив товар в 2–3 ближайших аптеках, человек обращается в интернет-аптеку. При этом формально рейтинг обращений и продаж будет в десятки, а иногда сотни и тысячи раз больше, чем в торговой сети.

Но что делать со всей этой «научной» информацией при создании интернет-аптеки?
Надо взять первые 500 товаров сети, подсчитать по ним запросы, расположить список этих 500 первых товаров по убыванию числа запросов (но не запросов «Сумамед» а запросов «Сумамед цена» и «Сумамед купить» и всех остальных запросов, содержащих «цена» и «купить»), проанализировать, может ли сеть обеспечить конкурентные цены. Так образуется номенклатура товаров, по которым нужно продвигать сайт.

Продвижение – это вопрос 4–6 месяцев. Если система будет убыточна это время, то, скорее всего, ее закроют. И как следствие, внимание переносится на продвижение номера телефона, по которому можно сделать заказ. Достаточно большая доля людей, которые делают заказы по телефону, образуют круг постоянных покупателей. Они записали себе номер телефона доставки и в следующий раз пользуются им, а не интернетом.

Средствами продвижения могут также служить местная газета в областных центрах, размещение информации на стендах ЖЭК (по районам, чтобы сэкономить на логистике), листовки в аптеках о доставке и т.д.
Что касается сайта, то первые 4–5 месяцев его бросать нельзя, надо еженедельно анализировать запросы и цены. При соблюдении всех этих условий (учет уровня цен, конкуренции, условий доставки) интернет-аптеку ждет успех.

Медицинский центр

Открытие медцентров в аптечной среде считается выгодным делом. Медцентры, как и аптеки, бывают разные: от самых простых с низким уровнем сервиса и врачами, работающими по совместительству, до центров премиум-класса.

На первом этапе разработки проекта нужно решить, какой будет клиника – премиум-класса, бизнес-класса или все-таки эконом-класса. При этом нужно понимать, что процесс открытия вместе с лицензированием может затянуться до 6 месяцев, а выход на требуемую прибыльность и до 2 лет. В общем, все как в аптеке. Прибыльность будет расти, или убытки будут уменьшаться по мере роста трафика.

Как и при открытии аптеки, успех медицинского центра наполовину зависит именно от характеристик помещения и места его расположения. Поиск подходящего места не менее сложен, чем поиск места для аптеки. Необходимо решить не только вопрос с распределением необходимых в функциональном плане площадей, но и учесть наличие конкурентов и перспективы трафика. При выборе помещения в жилом доме нужно учесть потенциальные конфликтные ситуации при размещении рентген-кабинета и возможные проблемы с подводящими электрическими мощностями.

При экономических расчетах следует учитывать, что на начальном этапе цены придется снижать на 15–20% от уровня цен конкурентов.

Пакет документов для лицензирования в целом близок к таковому для аптек и содержит в т.ч. ряд договоров: на дератизацию, на дезинсекцию, на очистку вентиляции, на утилизацию люминесцентных ламп, на утилизацию и вывоз ТБО, на утилизацию пищевых отходов, на утилизацию биологически активных отходов,  на утилизацию медицинских отходов, на стирку и химчистку спецодежды, а также журнал учета и расчета дезсредств и т.д. Что достаточно важно, так это разработка ППК для медицинского центра (комплексный документ, который служит средством контроля за правильностью и своевременностью исполнения санитарно-правовых норм).

Определив потенциальные расходы и полное штатное расписание (с учетом не только врачей, но и санитарок, и среднего персонала), переходим к формированию плана проекта.
 
Для новичков самым страшным кажется лицензирование, хотя оно не сильно отличается от лицензирования аптеки. Но на этом все не кончается, а только начинается. Это как с аптекой: нашли помещение, сделали ремонт, расставили товар, повесили шарики… Начинаются месяцы привлечения клиентов, ломки чужого трафика. Разница только в том, что пока (ключевое слово) медицинские центры не стоят дверь в дверь в одном доме. Да и в медицинские центры люди ходят реже, чем в аптеки.

Успех медцентра зависит от:
- рекламной компании в случае создания клиники премиум-класса и информированности населения ближайших районов об открытии маленького центра;
- разумного сервиса (раздельные туалеты, ресепшен, возможность записаться по телефону, интернету, удобные кресла для ожидания, отдельный вход для персонала – суета раздражает людей, ожидающих врача);
- постоянного контроля качества работы персонала – от регистраторов до врачей.
B2B-торговля, или оптовая торговля, является достаточно большим и редко используемым резервом для аптек.

В качестве потенциального направления работы можно рассматривать поставку лекарств организациям (юридическим лицам). Покупатели – поликлиники, больницы, медицинские центры, различные организации, имеющие собственные медицинские пункты. Нужно отметить, что продажа медикаментов данной категории покупателей осуществляется только при условии их самостоятельного использования, а не приобретения для перепродажи, что зафиксировано в соответствующем договоре. Вместе с заказом будет передаваться необходимый пакет документов:

- оригинал счета;
- накладная установленной формы;
- копии сертификатов;
- договор купли-продажи (при необходимости).

Далее: поставка товаров организациям для обеспечения потребностей сотрудников. В этом случае оплаты ведутся через кассу. Организациям же предлагаются прайс-листы, по которым сотрудники могут сделать заказ со скидками. Заказы будут собраны, расфасованы и при необходимости доставлены на рабочее место.

Организация оптовой торговли требует от работников аптеки совершенно других навыков, нежели работа с покупателем в аптеке. Покупатель в большинстве случаев в аптеку приходит за лекарствами (или за чем-то еще). Он готов что-то купить, и сервис, о значении которого сейчас много говорится, преимущественно заключается в отсутствии дефектуры, очереди, в хорошей выкладке, в открытой форме хранения, предложении «допродажи».

Начиная оптовую торговлю, нужно прийти в незнакомую организацию (работа с 2–3 соседними поликлиниками обычно входит в привычные действия), добиться приема у заинтересованных лиц и убедить их в услуге. Это не значит, что работа начнется «завтра». Нередко о беседе забывают, и, чтобы добиться результата, нужно прийти 3–4 раза. Понятно, что, если бы у организации была потребность в данной услуге, она (организация) давно пришла бы сама.

При этом если разговор с руководителем медицинского центра (а надо отслеживать открытие новых центров) – это разговор профессионалов на одном языке, то поход по магазинам торгового центра более сложен психологически, хотя с точки зрении сбыта более успешен, т.к. сотрудники торгового центра купят значительно больше, чем медицинский центр для своих нужд. Заведующая аптекой, в отличие от менеджера по продажам (Перминов С.М. Дистрибьюция. Стратегия и тактика управления компанией. Питер, 2012), не привыкла ходить по клиентам, а привыкла, чтобы именно к ней ходили и покупатели, и поставщики. Но бизнес есть бизнес. Если текущего оборота не хватает для достижения требуемой нормы прибыли, В2В-дистрибьюция является одним из вариантов получения дополнительного дохода.

На практике по описанным выше причинам происходит следующее. После определения задачи заведующей наступает период ожидания, который затягивается… Заведующая или пыталась пойти «продавать», но навыки у нее не те, или не пыталась, «заранее зная, что не получится». Причем отличить одно от другого практически невозможно.

Путей решения два.

Или прием на работу человека, имеющего опыт, или обучение заведующей. Обучение, на которое придется потратить 3–4 дня, состоит не только из рассказов, что это надо, разбора документооборота и поведения во внештатных ситуациях, но прежде всего – тренинга, который должен сформировать основные навыки менеджера по продажам, тех самых менеджеров, которые ходят и ходят в аптеку и ждут, чтобы их приняли, и радуются, что их не отослали, а приняли. Если удастся изменить психологию заведующей и сформировать у нее навыки продаж, тогда В2В может оказаться серьезным подспорьем аптеке. При этом в случае организации «аптеки на месте» заводы, школы, торговые центры – значительно больший резерв, чем поликлиники, медицинские центры и прочие «профильные» организации.

Таким образом, применение проектного подхода позволяет аптечной сети не только избежать большинства «болезней роста» при расширении и диверсификации бизнеса, но и обеспечивает ей стабильную прибыль.

Графики - в приложении




Участвуйте в конкурсах для фармацевтов и провизоров журнала Российские аптеки и получайте призы. Вступайте в Клуб РА - привилегированный клуб профессионалов аптечного дела и виртуальная площадка, на которой вы можете принимать участие в интерактивных программах, получать бонусные баллы и ценные призы.

Последние статьи