Применение GAP-анализа при планировании изменений в аптечной сети

 10654

Применение GAP-анализа при планировании изменений в аптечной сети
Автор: Сергей Перминов, д.ф.-м.н., член Ассоциации независимых директоров

В учебниках по менеджменту и бизнес-планированию рассматривается множество аналитических методов и моделей, в частности PEST – анализ; SWOT-анализ; SNW-анализ; GAP-анализ; SPACE-матрица; BCG-матрица; матрица Хофера–Шендела; модель 5 сил Портера; SAPE — модель выработки среднесрочных приоритетов развития компании. Не умаляя важности прочих методов, следует выделить GAP-анализ и в некоторых случаях SWOT-анализ как наиболее актуальные для аптечной сети.

GAP-анализ — это метод, выявляющий несоответствия и разрывы между текущим и желаемым состоянием организации и позволяющий составлять план действий и изменений.

С помощью GAP-анализа выявляются:

-  разрыв между рыночным предложением организации (в самом широком смысле) и существующим уровнем спроса;
-  разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками и видением руководства, как должно быть в идеале;
-  разрыв между действительными целями и задачами работы компании в целом и сотрудников в частности, с одной стороны, и, с другой стороны, между реальными и теоретически необходимыми целями и задачами;
-  разрыв между текущими показателями работы компании и лучшими показателями по отрасли.


Цель GAP-анализа состоит в том, чтобы выявить рыночные или внутренние резервы организации, которые могут стать ее преимуществами (рис. 1).
 
Однако в современных условиях, когда маржа падает, а аптеки открываются в соседних домах, речь уже идет не о разрыве между хорошим и очень хорошим, как это показано на рисунке 1.

В настоящее время более актуальным является вопрос о реализации мер по превращению плохого результата в хороший (рис. 2).

Для этого, в соответствии с GAP-анализом, необходимо:

- выделить основные нереализованные возможности;
- оценить их потенциальное влияние на результат;
- по каждой наметить список дел и сроки изменений помесячно;
- усердно работать в заданном направлении.


Итак, приведем основные возможности или действия, расположив их в порядке убывания потенциальной важности:

0.    Меры по обеспечению управляемости сети. Эти действия нельзя оценить в деньгах напрямую. Но без них все остальные бессмысленны
1.    Меры по увеличению входного потока могут дать до 6–10% прироста потока покупателей (в зависимости от расположения), и поскольку расходы аптеки условно постоянны (т. е. не зависят от оборота при его изменении на ± 25%), это маржа – практически чистая прибыль (за вычетом, конечно, расходов на увеличение входного потока).
2.    Допродажи. Если удается внедрить принцип «допродажа в каждом пятом чеке», то это – при среднем числе товаров в чеке три – даст 4–5% дополнительного оборота.
3.    Увеличение доли товара, облагаемого НДС по ставке 18%, может дать до 3% дохода.
4.    Оптимизация ФОТ или, вернее, штатного расписания – 2%.
5.    Меры по выравниванию среднего чека по сотрудникам – еще 1%.
6.    Меры по дефектуре – 1% в среднем (мы рассматриваем, конечно, сети с хорошо работающими программами заказа товара, в противном случае эта опция может быть первоочередной).
7.    Акции – это еще 0,4–0,5% (мы рассматриваем эту опцию как независимую от мер по увеличению входного потока).
8.    Работа с хозяйственными расходами (кроме ФОТ) – 0,4–0,5%.


Во многих учебниках написано, что усилия нужно распределять с учетом потенциальной значимости - от большей к меньшей. Однако в аптечных сетях необходимо заниматься всеми опциями одновременно, т.к. часть из них влияют на оборот и доход опосредованно. Например, различные акции приносят незначительный прямой доход, но их отсутствие может переключить поток посетителей на другие аптеки.

Меры по обеспечению управляемости сети

Система управления и внутренняя структура ответственности в аптечной сети – это главный вопрос. Несмотря на то что этот аспект не имеет прямого экономического влияния, пренебрежение им может сделать бессмысленными остальные усилия. Очень часто по мере роста аптечной сети у ее создателей и руководителей возникает чувство потери управления. И это не просто ощущение, в ряде сетей (или в большинстве, если говорить честно) возникает сразу несколько разрывов пирамиды управления (рис. 3).
 
Заведующие и работники аптек оказываются оторванными от компании, т. к. все взаимодействия с ними осуществляются через территориальных менеджеров, на которых, как правило, возложена только контрольная функция. В этой ситуации коллективы аптек во главе с заведующими волей-неволей оказываются по другой сторону границы.

Сами территориальные менеджеры оказываются предоставлены сами себе: они и не с аптеками, и не с коммерческими службами. Они не участвуют в разработке акций или ценообразовании, получают все это в виде приказа и обычно относятся к получаемым заданиям не лучше, чем заведующие аптеками.

Коммерческие службы живут тоже автономно. Изобретая акции в кабинетах, спуская их приказами и контролируя выполнение цифрами в компьютерах, они искренне убеждены, что заведующие и территориальные менеджеры саботируют все нововведения.
Топ занят совещаниями, количество которых с течением времени все увеличивается и увеличивается.
Ситуация смешна со стороны, но, к сожалению, типична для средних сетей.

Как же образуется разрыв пирамиды?

В большинстве сетей с числом аптек более 20 для управления ими вводится должность территориального менеджера, наделенного контрольно – надзирательными функциями.

В ряде случаев территориальным менеджерам реально ставится задача развития аптеки. Однако на практике с течением времени работа сводится только к контролю.

Почему это происходит? Ответ лежит на поверхности. Чтобы развивать, нужны два условия: собственная пассионарность и наличие инструментов развития. Если нет хотя бы одного условия, то развития не получается. Причин тому несколько. Развитие аптеки определяется множеством параметров, основные из которых – ассортимент, сервис, цена, акции. Очень часто они не зависят от территориального менеджера: место выбрано, цены и ассортимент – это работа категорийных менеджеров, акции разрабатывает отдел маркетинг Остается только сервис. Но и тут революции не совершишь. Большая часть аптек, кроме откровенных дискаунтеров, не только декларируют, но и реально стараются обеспечить сервис. В такой обстановке трудно сохранить пассионарность. Проще контролировать.

Если не принимать нужных мер, то не только теряется локальное управление, но и возникает управленческий тупик. Руководителя отделяет от людей, работающих на передней линии, несколько уровней, ориентированных только на контроль и тормозящих внедрение изменений.
В качестве мер коррекции этой ситуации можно предложить следующее.

Территориальным менеджерам, не снижая административного контроля, следует сосредоточиться на смысловом значении своих визитов в аптеки, активно используя при этом два инструмента – распространение положительного опыта и акции. Поэтому обсуждаемые с территориальным менеджером вопросы должны звучать так: что будешь делать? что сделал? Составляется резюме на 1/4 страницы. И так планомерно от недели к неделе.

По возможности раз в неделю нужно проводить совместное обсуждение, чтобы территориальные менеджеры могли поделиться успехами или сомнениями.

Руководители коммерческой службы должны наносить визиты в аптеки – как вместе с территориальными менеджерами, так и без них. А Топ–менеджеры должны 2–3 раза в месяц бывать в аптеках вне зависимости от «списка дел» – именно там зарабатываются деньги, которые получает вся головная организация.

Меры по увеличению входного потока

Падение числа покупателей – главная проблема сетей и независимых аптек. Винят в этом обычно дискаунтеров, что отчасти справедливо. Но в большинстве случаев это связано с делением трафика. Допустим, было в районе четыре аптеки, открыли пятую. Трафик делился на четыре части, стал делиться на пять. Оборот каждой аптеки упал на 20%. При этом рассуждение «наш сервис должен удержать клиента» не срабатывает. Допустим, ваш сервис лучший, но клиент шел за лекарством и увидел новую аптеку. Зашел. Сервис, конечно, не такой хороший, но, в общем, не отвратительный. А аптека ближе. И решение принято о смене поставщика.

Таким образом, нужны сознательные действия по увеличению входного потока. Меры по привлечению клиентов прежде всего связаны с рекламой и PR-деятельностью. Это забота в первую очередь головной организации, хотя об этом должен думать каждый (или каждая) заведующий, и, возможно, их рекомендации будут более важны, чем идеи, придуманные в кабинетах головной организации. Общего совета тут дать нельзя. Решение зависит от места расположения аптеки. В список мер входит и навигация, и промоутеры с листовками, и различные дни сердца, проводимые вместе с местным муниципалитетом, и неразрешенные объявления в лифтах, и разрешенные, но платные объявления на стендах ЖЭКов.

Оценка результата происходит по изменению числа клиентов, вернее по изменению маржи – дохода от покупок за вычетом расходов на «продвижение». Очень важно отследить продолжительность эффекта увеличения числа покупателей после окончания акции. Как показывает опыт, он сходит на нет приблизительно через 4–5 месяцев, затем нужно снова заниматься продвижением.

В период пикового спроса (грипп и т. д.) рост посетителей в аптеках, в которых ведется продвижение, сравнивается с ростом тестовых аптек и рассматривается как превышение прироста над средним естественным увеличением количества покупателей в сети.

Допродажи

Условно допродажи можно разделить на три группы:
-  Терапевтическая цепочка.
-  Рекомендации по нозологиям.
-  Допродажи по сегментам покупателей (для этого вида допродаж я предлагаю поставить цель – «допродажи в каждом пятом чеке»).

Терапевтическая цепочка. Это действие не противоречит социальным нормам поведения провизора и фармацевта. Нужно выбрать нозологии, которые действительно актуальны.

IT–анализ обычно показывает отсутствие корреляции в продажах лидеров цепочки (рис. 4). При этом только в классическом примере – при продаже антибиотика - можно заметить следы какой-то корреляции между сопутствующим товаром и базовым, но по более сложным цепочкам корреляция отсутствует вообще.
   
Заметим, что результат деятельности проверяется четко в цифровых показателях. Отчет, приведенный на рисунке 5, можно построить в разрезе не только препаратов, но и категорий или подкатегорий. Необходимо объяснить, почему именно категорий, а не фармацевтических групп. Дело в том, что это не всегда совпадает. Например, с точки зрения потребителя, Арбидол, Амиксин – это препараты от гриппа, а Ацикловир, который по принадлежности к фармацевтической группе является тоже антивирусным препаратом, относится к другой категории.

При этом при беседе с покупателем не надо спрашивать «А витамины не нужно?» (специально утрирую), а приносить покупателю вместе с Флемоксином Линекс и витамин. Вероятность покупки больше, и социальная функция выполнена. Препараты, предлагаемые в данном случае, должны быть наиболее известными в данных категориях. Очень важно, что покупатель данный подход воспринимает как сервис, впрочем, это и есть сервис и забота о здоровье покупателя.

Рекомендации по нозологиям – не менее важный вопрос. Должен быть подготовлен список «типовых нозологий», но не в терминах официальных, а в терминах «покупательских»: от кашля, от герпеса на губах. В данном случае для бизнеса очень важно, что мы предлагаем. В этой ситуации покупатель не знает цены, и нет ничего зазорного в том, чтобы  выделить из всех основных «потребительских» нозологий по два препарата и установить на них маржу на 10% выше среднего.

Результативность также проверяется в цифрах. Выбранные препараты должны иметь существенно большие продажи, чем остальные средства для лечения кашля.

2 препарата из подкатегории могут иметь среднюю узнаваемость, но должны быть из разных ценовых категорий: один - из верхней части средней ценовой категории, другой – из нижней. Показывать нужно оба – должен быть выбор по цене.

Допродажи по сегментам покупателей – это особый вид деятельности, относящийся к чистому бизнесу. Цель – продать товары, которые покупатель не хотел брать, но внутренне готов был купить. Это действие обычно вызывает сопротивление как первостольников, так и заведующих. Аргументы, почему этого нельзя делать, обычно следующие: «Аптека – социальная организация»; «У нас бедный район» и т. д. Причин сопротивления две:
-  обычно для допродаж выбирается что-нибудь дорогое или оплаченное производителем и неизвестное на данный момент покупателю;
-  предложить что-либо не так просто.

Но вернемся к допродажам. Нужно разделить покупателей на 4–5 сегментов по понятным первостольникам критериям. Например, «женщина с ребенком», «женщина до 35 без ребенка (с собой)» и т. д. Для каждого сегмента на неделю составляется товар дня. Это тот товар, который первостольник должен предложить при покупке, не забывая при этом держать препарат в руках. Лекарства нужно выбирать из числа наиболее известных (что не всегда совпадает с наиболее продаваемыми), средней ценовой категории (может даже на грани низшей со средней), те, которые легко продать (т. е. те, которые действительно нужны покупателю или все равно рано или поздно будут использованы). Витамины, детские витамины, Арбидол для профилактики и многие другие входят в этот список. Надо отметить, что список составляется во многом интуитивно и верность выбора можно проверить только на практике. Поэтому при составлении списка нужно обязательно собирать предложения от заведующих.
По препаратам списка составляется краткая речь, которую должен произносить первостольник. Для составления этого сообщения тоже лучше обращаться за консультациями к заведующим.

Списки меняются еженедельно.

Критерий эффективности – число чеков, содержащих препарат недели. В идеале он должен встречаться не реже, чем в каждом пятом чеке. Конечно, это не достигается сразу. Сначала это каждый двадцатый, потом каждый двенадцатый, потом восьмой…

Увеличение доли товара, облагаемого НДС по ставке 18%

Увеличение доли этой категории товара (БАД, лечебная косметика и др.) в аптеках считается важным, поскольку маржа в данном случае выше, чем при продаже ЛС, особенно ЖВНЛС. Это рассуждение, конечно, верно, но заниматься этой категорией товара, главным образом нужно потому, что спрос на него в большей степени имеет импульсивный характер, т. е. посетитель не хотел его покупать, но увидев, купил.
Если сравнить доли данной категории товара в аптеках сети, то можно увидеть разницу в несколько раз (рис. 5).
 
Обычно это объясняют различием в уровне благосостояния покупателей, но на деле основное значение имеют выкладка и работа консультантов. Причем выкладка в «горячем проходе» и прикассовой зоне более важна, чем работа консультанта.

Выкладку нельзя  пускать на самотек или полностью оставлять на ответственности заведующей (хотя с ее точкой зрения обязательно надо считаться). Основой анализа, как ни странно, являются математические методы.

Товары, лежащие в «горячем проходе», должны быть отмечены в базе учета (т.е. введено адресное хранение). Здесь располагают самый продаваемый товар, при этом зачастую пренебрегая правилами «линейки товаров», которые, впрочем, должны соблюдаться на стеллажах и шкафах вне зоны «горячего прохода».

Раз в два месяца сортируются товары по критерию уменьшения продаж (или валового дохода, или продаж с квадратного сантиметра полки «горячего прохода»), и 25% наименее продаваемых подлежат замене. На что? Тут и нужны знания категорийного менеджера, так же как и IT-анализ продаж в других аптеках сети.

С течением времени в аптеках образуется ассортимент спонтанного спроса (надеюсь, мы все понимаем, что ассортимент спонтанного спроса не совпадает с рейтингом продаж НДС18), который нужно обновлять по мере изменения ТВ-рекламы и других изменений рынка.

Оптимизация ФОТ

Оптимизация ФОТ является одной из самых эффективных мер по экономии расходов. Почему мы употребляем слово «оптимизация», а не «сокращение». Разница велика. Оптимизация – это процесс, когда нужно оставить столько людей, сколько нужно, не больше (лишние расходы) и не меньше (падение сервиса).

Для решения вопроса об оптимизации надо располагать такими данными, как распределение покупателей по дням недели и по часам работы и норматив обслуживания (количество минут на человека), который считается целесообразным.

Решение о количестве сотрудников связано с ответом на вопрос, как они должны быть распределены по времени.

Достаточно часто сотрудники распределены по времени равномерно вне зависимости от нагрузки. Эта задача решается путем введения достаточно распространенных в FMCG–ритейле плавающих смен: часть сотрудников работает с 8 до 20, часть с 9 до 21, а часть – каждый день с 12 до 20. Пики нагрузки при этом выравниваются.

Общее число сотрудников, работающих с покупателями, как в случае равномерного трафика, так и неравномерного (после введения плавающих смен), проверяется по нормативу нагрузки.

Меры по выравниванию среднего чека

Индивидуальные планы по среднему чеку сотрудников – это задача заведующих (рис. 6). Их основная работа - это работа с людьми.
 
Действительно, если при прочих равных условиях (ассортименте, ценах, покупателях) у одного сотрудника чек на 20% больше, чем у другого, то улучшение работы отстающего – это явный резерв.

Меры по дефектуре

Обычно дефектуру меряют в SKU, но с точки зрения бизнеса в целом считать ее надо в деньгах: дефектура – это сумма продаж отсутствующих на данный момент препаратов за 3 месяца, деленная на суммарные продажи данной выборки SKU за это же время. Эта величина характеризует недополученный оборот при прочих равных условиях (ценах, маркетинге, квалификации сотрудников) (рис. 7). Поскольку в диапазоне изменения оборота ± 10–15% расходы не меняются, то дефектура – это уже потерянная прибыль.
 
Дефектуру надо считать:

- от группы товаров, составляющих 30% продаж;
- от группы товаров, составляющих 50% продаж;
- от группы товаров, составляющих 80% (90%) продаж;
- от обязательного ассортимента данной аптеки.


Почему так много?


Разные цифры требуют разных действий. Например, дефектура по первым 30% оборота требует введения ежедневного контроля, пока не будет найдено системное решение, дефектура по 50% продаж, скорее всего, требует введения других нормативов на МТЗ и РТЗ.

Дефектура по всем сегментам требует проверки работы программы, дефектура по понедельникам – других параметров заказа, приходящего в аптеку в пятницу или субботу.

При этом расчеты нужно вести по каждой аптеке отдельно.

Работа с хозяйственными расходами (кроме ФОТ)

При решении задачи анализа и оптимизации хозяйственных расходов составляется  PNL. Сам по себе отчет – это всего лишь бумага, необходимо анализировать основные статьи расходов и определять меры по их оптимизации.
Сначала разобьем расходы сети, выделив основные статьи, как это показано на рисунке 8.
 
Как известно, специфика структуры расходов аптечной сети заключается в том, что ФОТ, налоги с ФОТ и аренда составляют от 70 до 85% в структуре расходов (зависит от доли помещений в собственности). С точки зрения экономики, если помещение в собственности, его аренду нужно учитывать по среднерыночной ставке аренды.

Остальные расходы сети распределены обычно без «присутствия» явно выраженных доминирующих статей, например, как показано на рисунке 9.
 
Обычно планирование расходов – это процесс фиксации расходов или в лучшем случае сравнение: план – факт. Причина проста. Выстраивая бизнес, его владельцы полностью уверены, что сделали все, что можно. И все расходы нужны. Тут, кстати, нет вопросов. И поэтому все кампании по сокращению расходов кончаются экономией на шариковых ручках, туалетной бумаге и увольнением уборщицы, которую потом все равно приходится нанимать. Поэтому здесь пойдет речь не о сокращении расходов, а об их оптимизации или новом подходе (для большинства сетей) к расходам.

Все описанные выше возможности покрытия разрыва должны быть сформулированы по каждой аптеке в четких проверяемых действиях и выражены в конкретных цифрах, достижение которых подтверждает, что мы находимся на верном пути. Планы должны строиться  минимум на 3 месяца.
Что касается внесения цифр в бюджет, то их нужно вносить с поправкой. Например, уменьшение дефектуры на 2% теоретически дает увеличение оборота на 2%, но, наверное, в бизнес-план нужно заложить 1%, т. к. часть покупателей взяли заменители. То же по увеличению доли товаров с НДС 18%. Результаты действий по оптимизации ФОТ нужно закладывать в полном объеме (если, конечно, мы считаем, что выполним намеченное).

Рисунки, графики - в приложении



Участвуйте в конкурсах для фармацевтов и провизоров журнала Российские аптеки и получайте призы. Вступайте в Клуб РА - привилегированный клуб профессионалов аптечного дела и виртуальная площадка, на которой вы можете принимать участие в интерактивных программах, получать бонусные баллы и ценные призы.

Последние статьи