Как лучше или как всегда?

 2384

Как лучше или как всегда?

Ирина Кравчук
, практический психолог,
консультант по управлению, бизнес-тренер

i.v.kravchuk@mail.ru

Поведение первостольника – важнейшая составляющая аптечного бизнеса. Продвинутые руководители это отлично понимают – и стремятся повысить эффективность работы с помощью сетевых стандартов обслуживания. Но нередко результаты подобных нововведений не оправдывают ожиданий. Почему так происходит?

Каждая аптека – уникальный объект управления, и причины неудачи тех или иных начинаний могут быть самыми разнообразными. Тем не менее существуют наиболее типичные управленческие ошибки, которые можно исправить.

 Типичный случай

Откуда берутся сетевые стандарты, кто их разрабатывает и какими критериями при этом руководствуется? Чаще всего это происходит примерно так…

 Директор аптечной сети, следуя спецавиарейсом из Куршевеля на пляжи Испании, озадачил по «аське» главного бухгалтера: «Нужны стандарты обслуживания, чтобы к моему возвращению все было готово!» Главбух передала суть послания руководителю отдела маркетинга, та, в свою очередь, подключила к процессу менеджера по рекламе, двух сотрудниц отдела закупок, а также уборщицу Марь Иванну. Подходящую информацию «надергали» в Интернете за пару часов, после чего отправили директору. Коллектив разработчиков был премирован плюшками и сувенирами, оставшимися после визита очередного медпреда. Утром в почту упал приказ начальства: «Немедленно внедрить!» Копии новоиспеченных стандартов разослали по всем аптекам сети, и к концу дня заведующие, собрав первостольников, торжественно вручили им распечатки и провели краткий инструктаж: «Читаем, изучаем, применяем!» На следующий день директора ждала радостная весть: задание выполнено, стандарты внедрены!
 

...Прошло полгода. И вот однажды директор позвонил в ближайшую аптеку своей сети и – о ужас! – трубку не сняли до третьего гудка! Конечно, он не мог знать, что при составлении стандартов Марь Иванна решила избавиться от незнакомого слова «колл-центр», заменив его на родную и привычную «аптеку». И ее совершенно не интересовало, что подойти к телефону так быстро просто невозможно, даже если бросить покупателей в торговом зале и нестись к нему, перескакивая через коробки, со скоростью олимпийского чемпиона. В общем, из всей этой истории директор сети сделал простой и совершенно неизбежный вывод: «Все ваши стандарты – полная бессмыслица, на практике они не работают!»

Зачем это нужно

Качество обслуживания посетителей – одно из главных конкурентных преимуществ отдельной аптеки или аптечной сети в целом. И работник первого стола должен хорошо представлять, от чего зависит это качество и что конкретно именно он должен сделать, чтобы поднять его на соответствующий уровень.

Поэтому каждому директору аптечного предприятия необходимо разработать и внедрить «Положение о работе с покупателями» – корпоративные стандарты обслуживания – это всего лишь часть данного документа, хотя и неотъемлемая.

Положение – инструмент, дающий руководителю аптеки ряд реальных преимуществ:

•    повышение управляемости
•    четкая постановка целей и задач
•    регламентация деятельности сотрудников
•    наличие единых критериев оценки этой деятельности
•  четкие инструкции по поведению в различных ситуациях избавляют подчиненных от необходимости постоянно обращаться за советом и разъяснениями к руководству.

Как правило, в работе над документом принимают непосредственное участие сами сотрудники аптеки. В тексте не должно быть запутанных, бессмысленных или двусмысленных фраз. По сути, он является пошаговой инструкцией, ознакомившись с которой каждый работник должен получить ясное представление о том, какие действия и в какой последовательности требуются от него в тех или иных случаях.

Четко по пунктам

Первая часть Положения повествует об общих стандартах работы, вытекающих из идеологии сети. В ней должны быть четко обозначены цели и задачи предприятия, принципы отношений с покупателями и коллегами. Например: «В процессе коммуникации сотрудники аптеки обязуются избегать любых действий или выражений, которые могут спровоцировать конфликт». К этому пункту должен прилагаться как можно более подробный список фраз, употребление которых запрещено.

Вторая часть включает собственно стандарты обслуживания – как для торгового зала, так и для общения по телефону. Если в аптечной сети есть колл-центр, то его работа регламентируется отдельно. Особое место занимают алгоритмы поведения при приеме жалоб и претензий, а также в нестандартных ситуациях.

В третьей части документа прописаны правила взаимодействия работников аптечной сети с общественностью, в том числе со средствами массовой информации, конкурентами, представителями фармацевтических компаний.
Четвертая часть излагает дисциплинарные требования, прописывает санкции, применяемые в случае невыполнения стандартов обслуживания, а также формулирует задачи по обучению и профессиональному самосовершенствованию.
 
Требования покупателя к сфере обслуживания:

•    экономия времени
•    качество обслуживания
•    точное соответствие сервиса ожиданиям
•    поддержание или повышение своего статуса
•    профессиональный дружеский двусторонний диалог
•    постоянство персонала


На этапе реализации

Внедрение стандартов – неизбежно длительный процесс, он может занимать от 3 до 9 месяцев. Усвоение новых правил работы должно контролироваться специальным менеджером. При необходимости нужно быть готовым к их корректировке.

Любой коллектив при столкновении с чем-то новым и неизвестным склонен оказывать противодействие. В случае с аптеками ситуация усугубляется тем, что большинство сотрудников в них – женщины. Ведь именно представительницы слабого пола склонны к самым изощренным способам саботажа.
Простой пример. «Зоя, мы ведь совсем недавно обсуждали с вами поведение в этой ситуации. Почему теперь вы все делаете по-своему?» В ответ звучит гениальная по своей простоте фраза: «Вы так сказали…»

Чтобы не попасть впросак, не ограничивайтесь простым озвучиванием стандартов - детально обсуждайте с сотрудницами новые правила, просите их подробно описать их действия в тех или иных случаях, учите задавать вопросы, если что-то осталось непонятным.

В отношении позиции персонала любая процедура внедрения проходит несколько последовательных стадий.

•   Рост ожиданий, связанных с нововведениями. Его необходимо ограничивать, поскольку никогда и никому не удастся полностью удовлетворить все потребности сотрудников.
•    Разочарование – закономерный итог неоправданных надежд. Его следствием становится…
•  Сопротивление – как правило, в пассивной форме. Вряд ли работники будут напрямую отказываться от выполнения новых требований. Но отговорки будут сыпаться со всех сторон. Единственный способ борьбы с ними – кропотливая и непрерывная разъяснительная работа. Между прочим, весьма эффективная мера – делегирование ответственности по внедрению новых стандартов наиболее активным противницам нововведений.
Адаптация – стадия укоренения новых принципов трудовой деятельности. Сотрудники начинают действовать самостоятельно, без дополнительных напоминаний и понуканий со стороны начальства.

Если перечисленные этапы не пройдены до конца, коллектив рано или поздно вернется к старым привычкам. Но и в случае успешного укоренения новых стандартов их соблюдение необходимо постоянно контролировать и стимулировать: иначе энтузиазм рано или поздно иссякнет, и люди начнут работать не как лучше, а как привыкли. И снова в торговом зале прозвучит коронная фраза: «Мужчина, если вам что-то не нравится – идите в другую аптеку!»




Участвуйте в конкурсах для фармацевтов и провизоров журнала Российские аптеки и получайте призы. Вступайте в Клуб РА - привилегированный клуб профессионалов аптечного дела и виртуальная площадка, на которой вы можете принимать участие в интерактивных программах, получать бонусные баллы и ценные призы.

Последние статьи