Технологические аспекты управления аптечной сетью

 18799

Технологические аспекты управления аптечной сетью
Все управленческие решения базируются на различных отчетных и расчетных данных. Соответственно, эффективность управления во многом зависит от качества этих данных, их адекватной оценки и правильного использования.

Ассортиментная матрица – как она должна выглядеть

Считается, что формирование ассортиментной матрицы – это прерогатива категорийного менеджера и полностью зависит от его искусства. Не будем спорить. Однако предлагаем применить технологический подход и проанализировать ядро ассортиментной матрицы с точки зрения эффективности бизнеса. Для этого в каждой аптеке ежемесячно или раз в 3 месяца следует оценивать объем продаж в денежном выражении за исключением продаж препаратов стоимостью свыше 3 000 руб. (которые затем должны быть проанализированы отдельно). Рассортировав товары по степени уменьшения продаж, необходимо выделить препараты, обеспечивающие 90–93% реализации. Сужается матрица за счет наложения на полученные результаты критериев XYZ-анализа. Так, кандидатом на удаление будет препарат, одна упаковка которого была продана за 3 месяца. Иногда полезно учитывать и результаты АВС-анализа – товары со средним валовым доходом ниже определенной цифры заказывать не стоит. Далее к сформированному на основе анализа продаж ядру матрицы следует добавить хорошо зарекомендовавшие себя дорогие товары и товары, по которым есть обязательства перед поставщиками и производителями.

Следует особо отметить, что анализу должны подвергаться товары, обеспечивающие 90-93% продаж, а не легендарные 80%. В противном случае через некоторое время можно будет обнаружить, что ассортимент резко уменьшился. Вывод товара из обязательной матрицы осуществляется либо механически, исходя из критерия дохода или XYZ-анализа, либо из маркетинговых соображений (приоритет определенного производителя), либо в результате изменения регуляторных норм и требований. Коррекция матрицы «исходя из знания ассортимента» должна применяться в редчайших случаях.

Предлагаемая методика, конечно, существенно отличается от анализа наполняемости категорий, применяемого в FMCG и описанного во множестве учебников. Но в FMCG в большей степени присутствует взаимозаменяемость товаров, производителей и поставщиков. И там анализ во многом зависит от знаний и опыта категорийного менеджера. В аптеке же 80-90% оборота приходится на лекарственные препараты, БАДы и изделия медицинского назначения, потребность в которых определяется спросом на конкретные торговые наименования. Если к ним добавить лечебную косметику, то окажется, что под математический анализ попадает 90-95% ассортимента (в долях продаж, а не ассортиментных позиций).

Подобный подход обеспечивает объективность, дает руководству четкие критерии проверки ассортимента и наиболее рационален с точки зрения оптимизации бизнеса.

Все вышесказанное не означает, однако, что работа с матрицей ассортимента – это чистая механика. Интеллектуальная составляющая этой функции предполагает:
- введение новых товаров и отслеживание их продаж;
- осуществление обязательной обратной связи с директорами аптек в отношении спроса;
- анализ данных маркетинговых агентств о рейтинге продаж на рынке (анализ не менее 3 000 первых товаров;
- обязательное посещение конкурирующих аптек для ознакомления с ассортиментом сопутствующих товаров, товаров, расположенных в «горячем проходе» и прикассовой зоне;
- активное взаимодействие с поставщиками косметики, лечебной косметики, БАДов;
- поддержание контактов с производителями лекарственных средств.

Эта часть не менее важна, но это работа на будущее. Сегодня продаваемые товары должны быть незыблемой основой матрицы и не могут меняться в зависимости «от знания рынка, представления об ассортименте и т.д.».

Как анализировать дефектуру?

Дефектура является одним из основных показателей деятельности аптеки. Обычно ее измеряют в SKU (Stock Keeping Unit) — единицах учета запасов, но с точки зрения бизнеса подсчитывать дефектуру надо, прежде всего, в деньгах.

Дефектура
– это сумма продаж отсутствующих препаратов за 3 месяца, деленная на суммарные продажи данной выборки SKU за это же время. Эта величина характеризует недополученный оборот при прочих равных: ценах, маркетинге, квалификации сотрудников. А поскольку в диапазоне изменения оборота  ± 10-15% расходы не меняются, то дефектура – это уже потерянная прибыль.

Вопрос «от чего считать дефектуру?» –  очень важен

Нельзя считать дефектуру от некой базы Топ-товаров (800–1 000).
С точки зрения экономики, интересов бизнеса и акционеров, за базу расчета должна быть принята группа товара, составляющая 90-95% оборота. Причем если структура продаж в аптеках сети различна (дискаунтеры, премиум-аптеки, аптеки при ЛПУ и т.д.), то расчет в них должен вестись независимо.

В то же время расчет дефектуры в SKU можно оставить. И хотя она не очень важна, но в целом характеризует удовлетворенность клиентов и привычна для провизоров и фармацевтов.
Считать надо как с учетом городской дефектуры, так и без нее.

Таким образом, возникает не одна, а четыре цифры – в SKU без и с учетом городской дефектуры, и то же самое в деньгах.

Важное замечание. Считать дефектуру следует:
- от группы товаров, составляющих 30% оборота;
- от группы товаров, составляющих 50%;
- от группы товаров, составляющих 80% (90%);
- от обязательного ассортимента данной аптеки.

Почему так много? Разные цифры требуют разных действий. Например, дефектура по первым 30% оборота требует введения ежедневного контроля, пока не будет найдено системное решение. Дефектура по 50%, скорее всего, требует введения других нормативов на максимальный товарный запас (МТЗ) и резервный товарный запас (РТЗ) товара. При этом расчеты нужно вести по каждой аптеке отдельно.

Приведем здесь небольшой анекдотичный случай, подтверждающий необходимость подсчета дефектуры от оборота и независимо от территориальных менеджеров и других заинтересованных лиц. Спрашиваю хозяев одной очень уважаемой мной сети: «Какая у вас дефектура?». Те с гордостью отвечают – нулевая, у нас очень компьютеризированная сеть. Если покупатель запрашивает товар, а его нет, на кассе это фиксируется. Я напрягся, т.к. нулевой дефектуры быть не может. Потом спрашиваем о мотивации для заведующих. Оказывается, дефектура входит вторым пунктом в мотивацию. Вот вам и отсутствие дефектуры.

Дефектура – это потерянный оборот и потерянная прибыль. Если расчет ведется по списку Топ и результат с учетом «городской» дефектуры составляет 1–2%, возникает успокоенность. При этом реальная цифра – 8–12% (не SKU, а деньги), она побуждает предпринять действия и проконтролировать результаты.

Контроль входных цен

Все сети пользуются программами сравнения цен при заказах. Но если рассмотреть (а это надо делать обязательно) динамику цен в ретроспективе по наиболее продаваемым препаратам, то нередко можно увидеть странную картину. Как, например, на рисунке 1.
 
Дело не только в тех или иных действиях сотрудников на заказах (что тоже встречается, но не так часто, как хотелось бы некоторым дистрибьюторам). Причин множество. Разбирать их не будем.
Советов по этой части несколько:
- сотрудник, работающий на заказе, не должен иметь возможность изменить коэффициент, который почти во всех программах позволяет сравнивать цены, самостоятельно прибавив или убавив процент от цены дистрибьютора. И тем более не должен иметь возможность менять его во время конкретного заказа;
- для возможности контроля цены, по которой был сделан заказ, нужно хранить в электронном виде цены дистрибьюторов за 2–3 месяца по дням. Один файл для одного поставщика, другой – для другого, в каждом файле 60–90 столбцов – цены по дням;
- также должны храниться ежедневные файлы заказов за 2–3 месяца с ценами всех игроков, с отметкой минимальной цены и поставщика. При этом полного соответствия может и не быть: фактор, на который ссылаются сотрудники служб заказов, - «а у дистрибьютора было мало товара» - реально присутствует, но обычно не превышает 7% от ассортимента заказа (по группе АВ из АВС-анализа);
-  поскольку работа любой программы сравнения кодов основывается на таблице соответствия кодов дистрибьюторов между собой и с программой, эти коды нужно периодически проверять, хотя бы по препаратам группы А из АВС-анализа.

Минимальная цена

С наиболее «дружественными» поставщиками можно договориться о предоставлении им в момент заказа перечня цен, по которым сеть готова купить товар. Этому предшествует работа по сравнению цен поставщиков. Если у одного из основных поставщиков минимальная цена в течение нескольких последних недель была ниже, следует отправить ему запрос именно на нее. Однако в этом вопросе надо быть очень аккуратным – маржи дистрибьюторов достаточно малы – 3–4–5%, в то время как реальные условия от производителей могут существенно отличаться. Если выслать «дружественному» поставщику предложение по ценам на 3–4% ниже его минимальных, то он искренне будет считать, что над ним издеваются, и не отнесется серьезно к предложению о коррекции цен на момент заказа.

Внедрение подобной технологии способно увеличить доход от оборота на 2–2,5%.

Работа системы заказов

Программы, используемые сетями, бывают разные. В них заложены различные алгоритмы, проверить которые ни категорийные менеджеры, ни коммерческие директора не могут, что и не нужно. Надо проверять результат в целом и при возникновении вопросов обращаться к разработчикам.

В первую очередь оценивается размер товарного запаса, затем – его динамика. Например, если в систему заказа заложены показатели: МТЗ – 14 дней и РТЗ – 6 дней, а сумма товарного запаса оказывается 50 дней, то это предмет для разбирательства. Обычными объяснениями служат накопившийся в аптеке плохо продаваемый товар или товар, сознательно закупленный под сезонный спрос, например эпидемию гриппа. В этой ситуации надо выделить излишний товар «под грипп» (не весь – вычесть его превышение над 3 неделями) и так же поступить с мало продаваемыми товарами и всеми другими «объективными» причинами. Если после этого товарный запас составил 10 дней, или 12, или 14, или даже 20, то с программой в целом все нормально. Если же нет, то надо сразу обращаться к разработчикам, но лучше  по хорошо продаваемым товарам посмотреть работу программы в ретроспективе, т.е. историю товарного запаса за 3–4 месяца.

Для стабильно продаваемых товаров поставки «в среднем» должны приходить раз в 8 дней при упомянутых выше параметрах. Это легко проверить, посмотрев динамику товара (или подсчитав число поставок за 3–4 месяца).
   
Если возникают ситуации, проиллюстрированные на рисунке 2, - явно «двойные» заказы (как в случае с Тромбо АСС) либо после месяца малых продаж система заказывает 4- месячный товарный запас (Аскорутин), то в программе или заложенных в нее параметрах имеется какой-то сбой.

Для анализа обязательно берутся хорошо продаваемые товары. Это делается для того, чтобы при предъявлении претензий авторам программы в связи с ее плохой работой не выслушивать объяснения о «больших вариациях» и т.д. – слова иногда правильные, но не проверяемые заведующей или категорийным менеджером.

Стоит особо отметить, что при построении технологии ошибки неизбежны. Для предотвращения или минимизации все процессы должны как минимум иметь прозрачные, четкие критерии оценки правильности. А это, как правило, чисто управленческий вопрос.

«Горячий проход» и его анализ

Понятно, что в аптеке достичь столь популярного в сетях FMCG и других сетях «золотого треугольника» практически невозможно, кроме, конечно, редчайших случаев аптек с большой торговой площадью. Поэтому  обычно говорят о «горячем проходе» или проходах, в которых посетители должны совершить «импульсные» покупки. Конечно, мы излагаем материал намеренно упрощенно, тем более что речь пойдет не о том, как расположить кассы и товары открытой выкладки в аптеке, в этом вопросе есть много специалистов, а речь пойдет о численных критериях успеха.

Критерий
– увеличение со временем при смене ассортимента продаж с полок этих «горячих проходов».
Для этого товар в базах учета должен быть закреплен за полкой, вернее, мы должны знать, какой товар на каких полках находится.

Конечно, в наиболее продвинутых сетях, в которых централизованно определяется, где и что лежит, вам улыбнутся на такое утверждение. Однако в большинстве сетей планограмма составляется на этапе пуска аптеки – и то в формулировках «продукты гигиены на среднем стеллаже».

Но чтобы чем-то управлять, надо это что-то измерить. И для «горячего прохода» надо вводить адресное хранение – соответствие в системе учета «товар – полка», возможно, оставляя при этом заведующей разумную свободу в перестановке товара. А адресное хранение необходимо, чтобы можно было убедиться, что продажи товара в «горячем проходе» (и прикассовой зоне) увеличиваются, и сравнить товары, находящиеся на полках, между собой по продаваемости, перенося «хвосты» (если это не противоречит принципу выкладки полной линейки) в другие зоны.

Рекомендуется раз в месяц или 2 раза в квартал ранжировать товары «горячего прохода» по уменьшению объема продаж (или валового дохода) с упаковки или с площади, занимаемой товаром, и удалять из прохода 10-15% наименее эффективных товаров, заменяя их другими, которые, по мнению категорийного менеджера, более эффективны.

Такой подход может вызвать осуждение как механистический, но это не так. Этот подход позволяет не забыть, что главная цель любой коммерческой организации – это прибыль,  главный критерий работы категорийного менеджера – увеличение продаж категории в целом, а при формировании «горячего прохода» – увеличение его продаж.

Категорийный менеджер учитывает много факторов – и цену товара, и торговые линейки, и договоры с поставщиками и производителями. Однако увеличение продаж с прохода – главный критерий. И если он не выполняется, остальная деятельность неэффективна.

Доли категорий в сети


Одна из основных задач категорийного менеджера – увеличение объема продаж и доходности своей категории.
Таким образом, первая характеристика – это увеличение доли категории во времени.
Для этого мы анализируем изменение доли категории по месяцам за период 1–2 года.
Как мы видим на рисунке 3, доли категорий могут и не меняться.
 
Конечно, на рисунке можно найти рост БАД с 4 до 4,5% за 2 года. Хорошо это или плохо? Если есть резерв, то рост возможен на 40% за полгода.

Какой резерв? Тут, конечно, сложно оценить, взглянув со стороны, все ли сделано. И аптеки находятся в разных местах, и, в общем, множество причин. Доля действительно разная.

Нужно обязательно делать сравнительный анализ долей категорий в аптеках сети. Как, например, на рисунке. Конечно, первый ответ на этот вопрос у «категорийщиков»: «Это районы разные». Тут спорить нельзя – такое, несомненно, бывает. Хотя, как видно из второго графика рисунка 4, в одной и той же аптеке доля лечебной косметики и косметики варьирует в широких пределах и может отличаться в 2–3 раза.

При внимательном рассмотрении оказывается, что там, где доля выше, – более активное участие в акциях и лучше выкладка, там, где маленькая, – наоборот. Бесспорно, одинаковых результатов в разных аптеках быть не может. Кто-то всегда лучше, кто-то хуже. Но разница в 2 раза означает, что есть большой резерв у тех, кто и участия не принимает, и выкладкой хуже занимается. И нужно не списывать разницу на субъективные и объективные факторы, а выделить успешные направления и развивать их.
   
В рамках одной статьи невозможно описать все технические аспекты, на которые должны обращать внимание руководители и собственники аптечных сетей, но мы постарались выделить те из них, которые часто выпадают из поля зрения лиц, принимающих решения.

В общем, если хотим, чтобы удача была с нами, надо, образно выражаясь, найденную на дороге подкову прибивать не на стену, а на копыто коня, и пахать, пахать, пахать.

Рисунки - в приложении


Специалистам здравоохранения