Строим отношения: конструктивная конфликтология

Строим отношения: конструктивная конфликтология

 10147

Строим отношения: конструктивная конфликтология
Руководителю часто приходится сталкиваться с необходимостью «разруливать» сложные коммуникативные ситуации, ввязываться в чужие конфликты, и решать спорные ситуации, в которые включен он сам. Какие же продуктивные стратегии поведения может избрать руководитель?

В зависимости от того, как человек воспринимает свою роль в коммуникации, можно выделить разные коммуникативные стили. За основу мы возьмем два параметра:
- ощущение собственной силы, стремление отстаивать свои права, высокая самооценка либо, наоборот, неуверенность в себе, отсутствие стремления к успеху;
- базовое доверие к окружающим, восприятие другого человека как партнера, либо, напротив, недоверие к людям, подозрительность, желание победить «всех и вся».

Исходя их этих параметров, можно выделить 5 моделей коммуникативного поведения:
1. «Сбежавшая невеста» - избегание, уход от конфликта. Такое поведение характерно для человека не уверенного в себе и не доверяющего окружающим.
2. «Умный в гору не пойдет, умный гору обойдет» - склонность во всех спорных ситуациях идти на уступки, сглаживать острые углы, чрезмерная лояльность.
3. «И один в поле воин». Характерно для тех, кто воюет даже там, где нет повода для битв и конкуренции, при этом такие люди крайне самоуверенны.
4. «Ты – мне, я – тебе» - кооперация и сотрудничество, уверенность в себе и восприятие другого как партнера.
5. «Ни нашим, ни вашим» - компромисс, своеобразная иллюзия договоренности, совместный самообман.

Моделируем на практике

Рассмотрим эти модели на примере. Аптека открывается ровно в 9 утра, все сотрудники смены к этому времени должны быть на своих рабочих местах. Однако один из сотрудников систематически опаздывает. Понятно, что руководитель в данном случае должен блюсти интересы своей организации и следить за выполнением принятых правил и стандартов. При этом конфликт усугубляется, если продавец опытен, хорошо умеет продавать товар, т. е. аптеке он по-настоящему нужен. Чаще всего, у него, конечно, есть оправдания свои опозданиям, например, «далеко живу», «еду по пробкам», «отвожу ребенка в школу» и т.д. Что же делает в такой ситуации руководитель?

1. Следуя стратегии избегания, руководитель изо всех сил делает вид, что не замечает опозданий сотрудника, он что-то пишет, сидя к нему спиной, выходит из помещения, отворачивается, когда сотрудник входит в дверь, делает вид, что сильно занят разговором или другими делами. Такой человек создает себе «зону комфорта», ему совершенно не хочется ввязываться в споры и «строить» сотрудников. Стараясь сохранить позитивные, дружеские отношения, он уходит в сторону от всех наряженных ситуаций. Однако к какому итогу приводит такая позиция? Сотрудник понимает, что правила организации – это фикция, и он нарушает их все больше и больше. У руководителя же накапливается и разрастается обида, ведь он-то считает, что был для всех хорошим, а это не оценили. Здесь можно провести аналогию с капающим краном – нет смысла затыкать его пробкой и надеяться, что он от этого починится сам, надо принимать меры по ремонту. Надо отметить, что в бизнесе таких руководителей достаточно мало, поскольку они довольно быстро вытесняются менее тревожными, более уверенными в себе и настроенными на победу людьми.

Что делать? Вместо замалчивания конфликтов нужно поднимать и обсуждать спорные вопросы, следовать золотому правилу: «если конфликт возник, построй коммуникацию так, чтобы решить проблему раз и навсегда»!

2. При избрании стратегии «уступки», руководитель готов анализировать конфликт и согласиться с тем, что он есть, однако он полностью перекладывает всю ответственность за последствия на партнера или подчиненного, поскольку видит у него возможности для выхода из конфликтной ситуации и в тоже время не уверен в своих возможностях. Например, сотрудник начинает давить: «Я мать – одиночка, у меня некому отвести в сад ребенка», и руководитель, поддаваясь этому давлению, начинает «входить в положение». Итог такого поведения: потеря интересов компании, а иногда и интересов самого руководителя (ведь иногда он сам начинает приходить на работу раньше, заменяя опоздавшего, или выслушивать жалобы от клиентов).

Что делать? Даже если это любимый сотрудник руководителя, даже если он действительно понимает его ситуацию, нельзя соглашаться на условия, не выгодные компании, ведь это создает определенный прецедент: что можно одному, то можно и всем остальным. Конечно, здесь есть болезненный момент - понятно, что везде, где работают не механизмы и машины, а люди, польза дела во многом зависит именно от отношений. Поэтому перед руководителем стоит сложная задача по отделению манипуляций от действительных проблем, необходимость поиска способов соединения требовательности и лояльности.

3. Восприятие любого партнера как врага, с которым надо вести боевые действия, тоже не приведет к положительным результатам в работе компании. Авторитарный руководитель обычно в прямом и переносном смысле стучит кулаком по столу и запугивает: «Если еще раз такое повторится, уволю»! Либо для достижения своих целей руководитель включает психологическое давление: «вы же лучший сотрудник нашей аптеки, вы – пример для молодых сотрудников, как же вы можете так вести себя, я не могу поверить, что именно с вами мы ведем этот разговор». Шантаж, обман, давление, угрозы – в арсенале такого руководителя - любые средства для достижения цели. При такой недальновидной политике руководства, сотрудники начинают воспринимать начальство как источник потенциальной угрозы, и при прочих равных будут стремиться при малейшей возможности сменить место работы. Заметим также, что такая стратегия не способствует командообразованию, ведь руководитель в данном случае не имеет кредита доверия у подчиненных.

Что делать? Надо понимать, что люди дают руководителю выгоды, создают, иногда поистине уникальный, ресурс развития его компании, поэтому крайне важно научиться выстраивать отношения надолго, считать приоритетным для себя долгосрочное партнерство.

4. Компромисс как уступки с обеих сторон, приводит к варианту решения, который не устраивает обе конфликтующие стороны. Например, предложение: «Давай ты будешь опаздывать не на двадцать минут, а на десять», в общем-то, неудобно обеим сторонам. Еще вариант: «Раз уж ты опаздываешь, то задерживайся вечером на полчаса». Такой вариант никак не решает проблему работы в утреннюю смену, не снимает необходимости во время открывать аптеку. По сути, это тоже избегание, но более тонкое, продуманное. В итоге формируются не прозрачные и понятные производственные отношения, а многоступенчатая и сложная система взаимодействий, в которой все друг другу что-то должны. В таких отношениях и руководитель, и подчиненный легко могут погрязнуть как в самой настоящей трясине.

Что делать? Не жить в иллюзиях, а быть честным к себе и партнерам. Кроме того, не стоит выбирать самые легкие решения, нужно доходить до сути проблемы и искать действительно конструктивные пути решения.

Что же в конфликтных ситуациях наиболее оптимально? Сотрудничество. Вместо того чтобы договариваться о том, что, на самом деле, человеку неприемлемо или активно пропихивать свою точку зрения, лучше построить взаимодействие по следующему маршруту:
- Выяснить, что в этой конкретной ситуации важно для другого человека. Для принятия взаимовыгодного решения нужно абсолютно четко понимать, в чем интерес партнера. Не строя при этом никаких своих предположений, напрямую узнайте, чего хочет партнер.  Возможно, у подчиненного или коллеги действительно форс-мажорные обстоятельства.
- Задать вопрос: «Как Вы сами видите выход из этой ситуации? Что для вас будет оптимальным решением?»
- Помните о том, что конфликт включает отстаивание своих интересов, а не только понимание и сочувствие партнеру.

Поэтому после выслушивания позиции подчиненного, четко обозначьте свои интересы. Особенно важно в этот момент транслировать мысль о том, что вам не просто «вожжа под мантию попала», а под каждым правилом есть некоторая логика и вы можете ее донести. Например: «Я хочу, чтобы вы забирали на работе волосы в пучок, чтобы они не попадали на одежду клиентов». Или: «Я требую приходить ровно в 9, поскольку в это время к нам обычно приходят те клиенты, которые идут на работу».

- Попытайтесь найти то решение, которое действительно устроит обе стороны. Например, можно предложить ценному, но вечно опаздывающему сотруднику другой график работы. Если аптека сетевая, можно перевести его в ту аптеку, которая расположена ближе к его дому.

Однако бывают и ситуации, когда не удается найти точку взаимовыгодного сотрудничества, тогда приходится расходиться с подчиненным, о чем тоже нужно сказать прямо: «Если мы не можем найти варианты пересечения наших интересов, возможно, лучший вариант – это расстаться». И это тоже выход из конфликтной ситуации. Такое грамотное поведение руководителя в конфликтной ситуации называют ассертивным поведением. Руководителю крайне важно понять, что отношения в организации – это отношения договорные, в которых должны быть прописаны, озвучены нормы и правила. Если договоренности не действуют, например, если опоздания повторяются систематически, может быть применена система санкций, скажем, сначала следует устное предупреждение: «Если такое повторится еще раз, я вынужден буду сделать вам письменное предупреждение». После трех письменных предупреждений следует увольнение. Правила эти не скрываются, они известны всем сотрудникам. При ассертивном поведении руководитель четко разделяет ролевые позиции матери, друга, руководителя. Если агрессор руководствуется принципом «ты мне должен, потому что я сильнее», то ассертивное поведение опирается на  принцип: «я тебе ничего не должен, и ты мне ничего не должен, мы партнеры».

Как быть ассертивным?
- Отстаивайте собственное мнение, даже если это сопряжено с какими-либо трудностями.
- Демонстрируйте самоуважение и уважение к другим людям.
- Ведите себя уверенно и спокойно, с достоинством.
- Будьте открыты, честны и прямы в разговоре. Речь идет об умении сказать то, что вы думаете или чувствуете относительно какого-либо вопроса, не задевая чувства партнера.
- Показывайте уверенность и настроенность на позитив.
- Внимательно слушайте и старайтесь понять.
- Во время переговоров ищите объединяющую ваши позиции точку зрения. Подчас возникает потребность найти такой выход из сложившейся ситуации, который бы устраивал все стороны, в ней задействованные.



Специалистам здравоохранения