Руководящие кадры органов и учреждений здравоохранения (социологическое исследование)

Руководящие кадры органов и учреждений здравоохранения (социологическое исследование)

 3483

Руководящие кадры органов и учреждений здравоохранения (социологическое исследование)
Ю.В. МИХАЙЛОВА, д.м.н., проф., заслуженный деятель науки РФ, первый заместитель директора ФГБУ «Центральный НИИ организации и информатизации здравоохранения» Минздрава России, Москва, Ю.В МИРОШНИКОВА, к.м.н., доцент кафедры общественного здоровья и здравоохранения, правоведения и информатики ФГБОУ ДПО «Институт повышения квалификации ФМБА и экстремальных проблем при Министерстве здравоохранения РФ», Москва, А.А. КНЯЗЕВ, к.м.н., н.с. отделения стратегического планирования и мониторинга развития здравоохранения ФГБУ «Центральный НИИ организации и информатизации здравоохранения» Минздрава России



В статье представлены результаты специального исследования, проведенного среди руководителей органов управления здравоохранением (ОУЗ) субъектов РФ и руководителей учреждений здравоохранения, которое позволило получить дополнительную характеристику их состава по следующим параметрам, не отраженным в официальной статистике: социально-демографическому составу руководителей здравоохранения разного уровня; профессиональной характеристике руководящих кадров; личностно-деловым качествам руководителей; приоритетам в деятельности руководителей; профессиональной подготовке руководителей. В исследовании приняли участие 83 руководителя органа управления и 335 главных врачей учреждений здравоохранения.


Введение

Эффективность деятельности системы здравоохранения, качество и доступность оказываемой населению медицинской помощи, интенсивность технологического развития отрасли, результативность реализации принятых программных документов в конечном счете определяются профессиональным уровнем и мотивированностью медицинских коллективов, качественным составом и подготовленностью к работе в современных условиях руководящего звена отрасли.

К характеристике сегодняшнего положения руководителей медицинских организаций все больше подходит определение «между молотом и наковальней». Сверху на них давят задания федеральных и региональных властных структур, требующих исполнения всех возложенных президентом и правительством обязательств по исполнению соответствующих указов, программ, стратегических планов. Также велик прессинг страховых организаций, получивших право перехода на систему одноканального финансирования и устанавливающих правила взаимодействия с медицинскими работниками, построенными на жестком выполнении стандартов, планировании нагрузки, «документационном» контроле за качеством работы врача с правом наложения штрафов. В то же время снизу происходит рост неудовлетворенности медицинских работников, работающих в условиях нехватки врачебных и сестринских кадров. Огромны не только психологические, но и физические перегрузки медицинского персонала, неадекватна система оплаты труда, несвоевременен размах дополнительных массовых мероприятий (например, всеобщей диспансеризации населения), структурной реорганизации системы, меняющей потоки пациентов, ограничивающей возможности своевременного предоставления помощи, что отражается на психологическом климате в коллективах, разбалансированности системы взаимодействия с пациентами, обусловливает низкие показатели удовлетворенности населения медицинской помощью, рост потока жалоб и заявлений населения [1--4]. Материалы социальных сетей свидетельствуют о тяжелой ситуации в практическом здравоохранении, особенно в глубинке, которую большинство врачей оценивает как крайне тяжелую. В результате весь груз ответственности за происходящее перед населением несут врачи, перед врачами – непосредственные руководители.

Так кто же они, сегодняшние руководители, каковы их профессиональные и просто человеческие резервы? Какова их готовность к работе в современных условиях? Как они оценивают свои перспективы?

Специальное исследование, проведенное среди руководителей органов управления здравоохранением (ОУЗ) субъектов РФ и руководителей учреждений здравоохранения, позволило получить дополнительную характеристику их состава по параметрам, не отраженным в официальной статистике. В исследовании приняли участие 83 руководителя органа управления и 335 главных врачей учреждений здравоохранения.

Социально-демографический состав руководителей здравоохранения разного уровня

Состав руководителей различных уровней управления жестко дифференцирован по гендерному признаку. На руководящих должностях в органах управления здравоохранением регионального уровня преимущественно работают мужчины (63,1%), руководящий состав учреждений здравоохранения (главные врачи и их заместители) преимущественно представлен женщинами (70,7%).

Возраст подавляющего большинства руководителей обоих уровней составляет 40 и более лет, причем только на возрастную группу 40--49 лет приходится свыше 50%. Различия в возрастном составе между руководителями разного уровня заключаются в большем удельном весе представителей более старших возрастных групп среди региональных руководителей -- на группу 50 и старше приходится 44,9% респондентов, в то время как среди руководителей учреждений -- 34,7%.

Почти две трети руководителей разного уровня являются коренными жителями местности по месту работы, причем большинство (76,9% руководителей регионального уровня и 92,0% руководителей учреждений) принадлежат к государствообразующей нации, что важно в условиях расширенных миграционных потоков. Состав руководителей регионального уровня более интернационален по составу, чем на уровне учреждений здравоохранения (23,1 и 8,0% соответственно).

Подавляющее большинство руководителей (86,9% среди высших должностных лиц регионального органа управления и 78,4% -- среди главных врачей и их заместителей) имеют семьи. Обращает на себя внимание достаточно высокий показатель разведенных среди руководителей учрежденческого уровня (13,5%), особенно если учесть, что он представлен в большей степени женщинами-руководителями. Также среди этой группы респондентов наблюдается сравнительно более низкий процент лиц, имеющих детей. Возможно, это положение связано с издержками профессии и занимаемой должности, карьерными устремлениями личности.

Миф о высочайших доходах большинства руководителей не имеет под собой реальной почвы. Если судить по указанному респондентами среднемесячному доходу семей руководителей в расчете на 1 члена семьи, то им далеко до уровня жизни, характерного для среднего класса. Доход 31,8% руководителей региональных органов управления и 37,3% руководителей учреждений не достигает 10 тыс. руб. на члена семьи. Уровень обеспеченности семей основной массы руководителей находится в пределах от 10 до 24 тыс. руб. В этих пределах живут 50,7% руководителей региональных органов управления и 52,3% руководителей учреждений. Уровень жизни только 13% руководящих работников регионального управления и 6,6% учреждений превышает 25 тыс. руб. в расчете на 1 члена семьи.
 
Профессиональная характеристика руководящих кадров

Большинство руководителей разного уровня (более 60%) имеют базовое профессиональное образование по специальности «лечебное дело». Второе место в структуре профессионального состава руководителей занимают педиатры (среди руководителей учреждений -- 25,0%) и другие специалисты (в 14,1% случаев среди руководителей органов управления субъектов РФ). Вместе с тем в каждой из групп приоритет сохраняют руководители с медицинским базовым образованием, хотя профессиональный состав работников ОУЗ более разнообразен и включает лиц с фармацевтическим, экономическим и другими профилями образования.

Среди руководителей с медицинским базовым образованием специализацию в области общественного здоровья и организации здравоохранения имеют 41,5% руководящих работников ОУЗ и только каждый четвертый руководитель учреждений здравоохранения. Высока доля врачей прочих специальностей (29,4 и 64,0% соответственно) и врачей-хирургов (28,0 и 12,0%).

Дополнительное высшее образование имеют 41,3% руководителей ОУЗ и только 13,3% руководителей учреждений здравоохранения. В первой группе руководителей превалирует образование в области экономики и финансов (12,0%), менеджмента, государственного и муниципального управления (по 8%). Руководители учреждений здравоохранения в значительной степени предпочитают дополнительное юридическое образование (9,3%), что в определенной степени отражает специфику их управленческой деятельности: стремление к правовой защищенности в ущерб профессиональным знаниям, необходимым для эффективного управления.

Судить об уровне профессиональной готовности руководителей к выполнению управленческих функций можно на основании наличия у специалистов сертификата специалиста по профильной специальности. Как ни странно, но при невысоком уровне профильной специализации сертификат по общественному здоровью и организации здравоохранения имеют 72,9% руководителей органов управления и 70,3% руководящего состава учреждений здравоохранения.
 
Около 70% в каждой из групп руководителей имеют квалификационную категорию, причем если для руководителей ОУЗ имеющаяся квалификационная категория относится к организации здравоохранения, то среди руководителей учреждений здравоохранения высшую квалификационную категорию по организации здравоохранения имеют только 23,4%, первую -- 7,4%, вторую -- 0,3%, т. е. суммарно меньше, чем каждый третий (31,2%). По другим специальностям -- 62,2% соответственно.

Свыше 36% руководителей ОУЗ сочетают основную деятельность с научной. Имеют ученую степень кандидата (22,4%) и доктора наук (14,1% респондентов), в то время как наличие ученого звания у аппаратных работников -- явление более редкое (звание доцента имеют 14,1%, профессора -- 1,5% опрошенных). В группе руководителей учреждений здравоохранения научный потенциал значительно ниже: ученую степень имеют 6,6%, ученое звание -- 1,3% респондентов. Почти 40% руководителей органов управления здравоохранением и 16% руководителей учреждениями здравоохранения имеют почетные звания и государственные награды. Наиболее часто присуждается звание «Заслуженный врач РФ» (или республики в составе РФ), а также «Отличник здравоохранения».

В здравоохранении по-прежнему сохраняется специфика назначения на руководящие должности лиц, во-первых, -- авторитетных клиницистов и только, во-вторых, управленцев [5]. Большинство руководителей различных уровней -- это лица с большим общим стажем работы, высоким клиническим стажем, имеющие значительный опыт руководящей работы. Среди принявших участие в опросе распределение руководителей по временным периодам внутри стажевых групп выглядит следующим образом. Подавляющее большинство (83,6%) руководителей ОУЗ имеют общий стаж работы более 20 лет, причем 60,7% -- свыше 25 лет. Стаж работы по основной специальности (преимущественно клинической) свыше 20 лет имеют 55,2%, т. е. больше половины руководителей этого уровня являются клиницистами с большим стажем работы. Путь на руководящие должности складывался в этой группе руководителей по-разному. Большинство руководителей (28,2%) имеют стаж руководящей работы 5--10 лет, еще 21,9% -- от 11 до 20 лет, 19,1% -- свыше 25 лет. В то же время в настоящей должности 42,4% руководителей проработали менее 3 лет, еще 27,1% руководителей -- от 3 до 5 лет. Другими словами, при преобладании лиц с большим стажем работы, высокой доле профессиональных клиницистов среди руководителей, большинство которых имеет стаж руководящей работы от 5 до 20 лет, отмечается высокая сменяемость руководителей на высших аппаратных должностях- 67,5% работают на данной должности не более 5 лет

Схожая ситуация сложилась и в группе руководителей учреждений здравоохранения, среди которых 76% имеют общий стаж работы более 20 лет, стаж работы по основной специальности свыше 10 лет -- 80,6%, на руководящих должностях наибольшее число руководителей (26,6%) работают от 5 до 10 лет, в настоящей должности 32,8% работают менее 3 лет и еще 25,4% -- от 3 до 5 лет. Выдвижение на руководящие должности высококвалифицированных клиницистов понятно, но, к сожалению, талант клинициста далеко не всегда сочетается с талантом руководителя.

В каждой из групп руководителей имеются «долгожители», работающие на настоящей должности продолжительный срок - это 1,7% (более 25 лет) среди работников аппарата управления и 4,5% от 21 до 25 лет среди руководящего состава учреждений здравоохранения.

Выдвижение на высшие должности в аппарате управления регионального уровня осуществляется с некоторым нарушением последовательности карьерного роста. Так, из числа руководителей регионального управления здравоохранением каждый третий был назначен с должности главного врача. Остальные 38,6% имели опыт аппаратной работы руководителями органов управления, причем главными специалистами (24,7%) и начальниками отделов (13,9%). Каждый шестой руководитель не указал место своей предшествующей работы. Карьерный рост руководителей учреждений более логичен. Около половины (47,4%) назначены с должности заместителей или главных врачей других учреждений. Вместе с тем высок удельный вес лиц, назначенных на должность главного врача с должности заведующего отделением (27,7%) и врача-специалиста (20,8%). Заместители главных врачей преимущественно назначаются из заведующих отделениями (44,0%) и с врачебных должностей (32,1%). Сложившийся порядок назначения на руководящие должности в достаточно высоком проценте случаев осуществляется с недостаточным учетом опыта управленческой работы, необходимого для руководящих кадров высшего уровня.

Существующий порядок назначения руководящих кадров высшего эшелона управленцев органов и учреждений здравоохранения, а также частая сменяемость руководителей, вселяющая в них неуверенность в стабильности должностного статуса, вынуждают к совместительству. Так, совмещают основную работу с педагогической и научной деятельностью 43,5% руководителей регионального уровня и 54% -- учрежденческого. При этом почти 40% главных врачей и их заместителей имеют совместительство преимущественно в области клинической деятельности.

Личностно-деловые качества руководителей


По результатам научных исследований и обобщений практического опыта известно, что наиболее значимыми для эффективной работы коллектива являются следующие черты личности руководителя: обладание системным аналитическим мышлением, организаторскими способностями, нравственным потенциалом, а также объективность и справедливость, принципиальность и доброжелательность, уравновешенность и оптимизм [6--8].
 
Результаты самооценки личностно-деловых качеств позволяют, с одной стороны, судить о наличии определенного набора качеств у руководителей разного уровня, с другой стороны, они отражают состав тех качеств, которые наиболее востребованы в настоящее время. Состав превалирующих качеств в обеих группах руководителей примерно одинаков (наблюдается только незначительное перемещение рангов). Среди наиболее представленных выделяются: интерес к выполняемой работе, стремление к достижению цели, умение и желание общаться с людьми. В меньшей степени -- умение влиять на подчиненных, уверенность в себе. Такие качества, необходимые для руководителя, работающего в условиях самостоятельности, как стратегическое мышление, способность к творческому решению задач, оптимальное сочетание рискованности и ответственности, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость, слабо выражены у действующих руководителей, т. е. не востребованы системой управления. Таким образом, личностный потенциал руководителей, принявших участие в исследовании, требует дальнейшего развития и определенной коррекции в плане формирования лидерских качеств.

Приоритеты в деятельности руководителей

Понимание структуры управленческой деятельности и объекта ее воздействия трансформировалось на протяжении длительного периода времени в истории развития менеджмента от управления процессами производства к работе с информацией, управлению ресурсами (преимущественно материальными, финансовыми), к работе с людьми (социально-организационная деятельность) [9]. Но сутью управленческой деятельности всегда оставалось принятие управленческих решений и организация их исполнения. Принятие управленческих решений требует от руководителя не только высокого профессионализма в решении задач, но и методологической компетенции, т. е. способности к системному восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем и методическому поиску их решения. Организация выполнения принятых решений отражает эффективность и уровень профессиональной и социальной квалификации руководителя, т. е. его способность организовать производство, обеспечить эффективную систему управления, мотивировать работников, контактировать с людьми, вести переговоры, разрешать конфликты, проявлять личную инициативу [7].

Диапазон управленческой деятельности руководителей как органов управления, так и учреждений здравоохранения достаточно обширен, об основных же направлениях их работы можно судить на основе выделенных ими приоритетов. Предметом наибольшей озабоченности руководителей органов управления является состояние материально-технической базы учреждений здравоохранения, обеспеченность основными видами ресурсов (финансы, кадры), состояние и результаты деятельности системы (качество, первичная помощь).

Для руководителей учреждений наиболее значимы проблемы заболеваемости населения, санитарно-эпидемиологического благополучия, доступности специализированной помощи и обеспеченность кадрами. Подобное распределение ролей свидетельствует о том, что вышестоящее руководство больше ориентировано на создание условий для работы системы здравоохранения, а руководители, работающие в учреждениях, — на выполнение программных документов.

В области организации деятельности системы здравоохранения наиболее проблемными и значимыми с точки зрения потребности в переменах для руководителей ОУЗ были состояние лекарственного обеспечения, переход на полный тариф оплаты медицинских услуг, компьютеризация учреждений, мотивация медицинских работников, переход на стратегическое планирование. Для руководства учреждениями главные проблемы связаны с необходимостью повышения управленческой самостоятельности, введением действенной системы мотивации медицинских работников, переходом на полную оплату медицинских услуг, изменением состояния лекарственного обеспечения и с повышением финансовой самостоятельности муниципалитетов. Руководители разного уровня не видят потребности в развитии частного сектора, необходимости в концентрации всех финансовых средств в системе ОМС, в переходе на систему госзаказа и в изменении системы отчетности.

При анализе самооценки деятельности за последний год, данной руководителями разного уровня, обращают на себя внимание прежде всего два факта. Первый – величина общей оценки в баллах у руководителей учреждений ниже, чем у работников ОУЗ, — 2,01 и 2,31 балла по 3-балльной системе. Первые три места в перечне достижений в каждой из групп заняли виды деятельности, связанные с выполнением положений, наиболее контролируемых сверху и мало связанных с реализацией основной миссии системы здравоохранения. Положения, связанные с повышением уровня здоровья, удовлетворенности пациентов, качества и доступности помощи, занимают более скромные позиции в перечне достижений. И совсем плохо обстояли дела с привлечением дополнительных инвестиций, кадровым обеспечением.

По результатам анкетирования выявлены весьма существенные расхождения между значимостью и удовлетворенностью по большинству аспектов трудовой деятельности. Так, руководители ОУЗ в наибольшей степени удовлетворены взаимоотношением с сотрудниками, высоким должностным статусом, взаимоотношениями с непосредственным начальством, выбранной профессией, отношением с вышестоящим руководством, в то время как наиболее значимым для удовлетворенности трудом считают результативность труда, возможность профессиональной самореализации и развития, наличие мотивации.

Удовлетворенность руководителей учреждений также связана преимущественно со статусным положением и характером взаимоотношений. При этом наибольшую роль в удовлетворенности трудом, по их мнению, играют такие факторы, как материальная обеспеченность, отсутствие раздражающих моментов (наличие спокойной деловой обстановки), результативность труда. Полученное несоответствие в оценках значимости и удовлетворенности отдельными параметрами труда свидетельствует о глубоком конфликте в этой сфере.

Что касается лично-психологических сторон трудовой деятельности, ее роли в отношении респондентов к различным жизненным позициям, то здесь наблюдается почти полное соответствие между значимостью параметров для личности и удовлетворенностью ими. Занимаемая должность создает определенные условия для обеспечения жизненного комфорта. Наиболее значимыми характеристиками социально-психологического самочувствия руководителей являются благополучие в семейных отношениях, спокойствие и уверенность в благополучии и обеспеченности семьи в настоящем и будущем, социальная защищенность, возможность личностного самосовершенствования.

Учитывая приоритетную значимость этого компонента в отношении к труду, становятся понятными результаты психологического теста на мотивацию к избеганию неудач. В настоящее время повышается востребованность в новых и нестандартных решениях, часто связанных со значительными рисками, а потому требующих не используемых ранее методов их разработки, принятия и реализации, что еще больше усложняет работу руководителя, требует от него не только постоянной готовности к неизбежным переменам, но и способности убедить коллектив в их необходимости. Приходится прикладывать немало усилий к тому, чтобы мотивировать людей к деятельности в условиях непрерывного развития и направлять ее на достижение перспективных целей. Вместо того чтобы координировать и контролировать работу подчиненных, лидеры вынуждены создавать образ будущего, разрабатывать систему целей, определять стратегии и формировать организационную культуру, благоприятную для реализации стратегического подхода. Вместе с тем мир медицинских учреждений, как о том свидетельствует международный опыт, консервативен, традиционен, что также необходимо учитывать как специфическую особенность управления медицинским коллективом [9, 11]. Анализ мотивации к избеганию неудач, проведенный согласно методике Т. Элерса [12] у руководящих работников ОУЗ, показал, что у руководителей, достигших высокого должностного уровня, превалирует мотивация к уходу от рискованных ситуаций, связанных с профессиональной деятельностью. В среднем в 48,3% случаев руководители не готовы идти на риск в интересах сохранения собственного престижа и достигнутых позиций; цели и задачи повышенной сложности не привлекательны для этих руководителей, отличающихся, наряду с ответственным отношением к делу, малой инициативностью, повышенной тревожностью, недостаточной уверенностью в своих силах.

По результатам психодиагностики [13] 72,9% подвержены в той или иной степени эмоциональному выгоранию. У 43,5% от общего числа лиц, подверженных эмоциональному выгоранию, профессиональный стереотип поведения имеет его четко выраженные признаки. Среди остальных руководителей у каждого третьего отмечено наличие одной формирующейся фазы выгорания в сочетании с несколькими симптомами различной степени выраженности, а у 17,9% руководителей имеются отдельные складывающиеся и близкие к сформировавшимся симптомы, что свидетельствует об ожидаемом росте распространенности симптома эмоционального выгорания.

Профессиональная подготовка руководителей

Повышение квалификации по организации здравоохранения за последние 5--7 лет прошла только треть руководителей ОУЗ. Высокую потребность в повышении профессионального уровня испытывают 80% руководителей учреждений, несмотря на то что 93,1% главных врачей прошли курсы повышения квалификации по организации здравоохранения в течение последних пяти лет, однако удовлетворены их качеством только 20%. Осознаваемые руководителями разного уровня потребности в повышении уровня знаний и расширении практических навыков представлены в таблице. Обращает на себя внимание факт «заточенности» руководителей на инновационные и финансово-экономические проблемы управления и отсутствие должного понимания приоритетной значимости современных принципов и механизмов работы с кадрами.

Таблица

Потребность руководителей разного уровня в профессиональных знаниях, практических навыках (по результатам самооценки)

Руководители ОУЗ

Руководители учреждений здравоохранения

Новые знания

Область знаний

Частота ответов на 100 опрошенных

Область знаний

Частота ответов на 100 опрошенных

Инновационный менеджмент

25,0

Экономика и управление здравоохранением

20,4

Финансовый менеджмент

15,1

Компьютерные технологии

15,5

Компьютерные технологии

10,9

Финансовый менеджмент

14,3

Экономика здравоохранения

10,8

Стратегическое управление

13,5

Стратегическое управление

10,4

Инновационный менеджмент

11,8

Управление персоналом

5,6

Управление персоналом


Технология делового общения

5,6

Технология делового общения


Профессиональные навыки

Составление планов, программ, проектов

19,7

Составление планов, программ, проектов

20,0

Анализ деятельности

19,3

Проведение комплексного анализа деятельности учреждения

15,0

Проведение финансового анализа

18,0

Социально-психологические навыки управления

14,5

Социально-психологические навыки управления

16,0

Навыки публичных выступлений

14,0

Навыки публичных выступлений

9,0

Навыки ведения деловых переговоров

10,5

Навыки ведения деловых переговоров

7,0

Навыки урегулирования конфликтов

10,0

Навыки урегулирования конфликтов

6,0




      

Заключение

Проведенное исследование показало, что проблемы руководящих кадров системы здравоохранения определяются в первую очередь гендерным составом руководителей: преимущественной концентрацией мужчин в региональных органах управления и превалированием женщин на уровне руководителей учреждений, причем в 13,5% случаев -- не устроенных в семейном плане. Среди руководителей обоих уровней управления чуть более 40% имеют специальность по организации здравоохранения и общественному здоровью, остальные -- различные клинические специальности, причем стаж работы по клинической специальности 55,2% руководителей органов управления превышает 20 лет.
 
Квалификационная категория только 23,4% главных врачей получена по организации здравоохранения. При высоком среднем стаже работы руководителей органов управления длительность работы 67,5% из них в органе управления составляет менее 5 лет, среди главных врачей каждый третий работает на этой должности менее 3 лет. Сложившийся порядок назначения на должность руководителя не обеспечен последовательной подготовкой специалиста. Каждый третий руководитель органа управления здравоохранением был назначен с должности главного врача, а 20,8% главных врачей – с должности врача. Неуверенность руководителей в завтрашнем дне обусловливает высокий процент совместительства с педагогической и научной деятельностью: среди руководителей органов управления в 43,5% случаев, среди главных врачей -- в 54,0% случаев. Продолжают клиническую работу 40% руководителей учреждений.

Современных руководителей разного уровня характеризует и объединяет приоритет следующих личностно-деловых качеств: интерес к выполняемой работе, стремление к достижению цели, умение и желание общаться с людьми. Удовлетворенность трудом руководителей связана преимущественно с характером взаимоотношений и статусным положением, что существенно расходится с осознаваемыми параметрами значимости работы, к которым относятся — для руководителей органов управления — результаты труда, профессиональная самореализация, мотивация деятельности; для руководителей учреждений – материальная обеспеченность, результативность, авторитет в коллективе. Потребности руководителей разных уровней в знаниях и навыках управленческой работы содержат одинаковый перечень и незначительно различаются по значимости, устанавливая приоритет финансово-экономических вопросов и сохраняя невнимание к управлению кадровым потенциалом.

Источники:

1.    Аристова В. Проблемная ситуация. Удивляется страна – закрывают роддома. Советская Россия, 2014. 3 апр.
2.    Тутина Ю. Леонид Рошаль: экономить на медицине -- себе дороже. АиФ, 2014. 26 февр.
3.    Терентьев Д. Доктор хаос. Почему система здравоохранения никак не может выздороветь. Аргументы недели, 2014. 10 апр.
4.    Чуйков А. Стопроцентный инновационный «откат». Аргументы недели, 2014. 24 апр.
5.    Доклад «Здравоохранение России». М.: НЬЮДИАМЕД, 2011. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.pandia.ru/text/77/257/60324.php (дата обращения: 20.05.2014).
6.     Армстронг М. Как стать еще лучшим руководителем. Полный сборник проверенных методик и необходимых навыков. Ростов-на Дону: Баланс-клуб, 2003.
7.    Сибурина Т.А., Князев А.А. Стратегический резерв руководящих кадров: результаты эмпирического анализа и рекомендации по формированию (на примере здравоохранения). Менеджмент и бизнес-администрирование, 2013, 3: 142-162.
8.    Степанюк М.В. Проблема подбора управленческих кадров. АМТ Колсантинг групп. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru (дата обращения: 20.05.2014).
9.    Винслав Ю.Б. Управленческая деятельность: исторические и логические предпосылки структурирования, рекомендации для практики менеджмента. Менеджмент и бизнес-администрирование, 2011, 2: 4-19.
10.    Сибурина Т.А., Аттаева Л.Ж., Блохина Т., Камынина Н.Н., Данилова Н.В. и др. Развитие системы управления персоналом в организациях здравоохранения: учебн.-метод. пособие. М.: Агар, 2008: 146.
11.    Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2 т. М.: МНИИПУ, 1996.
12.    Елисеев О.П. Практикум по психологии личности. СПб., 2003: 427-428.
13.    Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика. Методика и тесты. Учебное пособие. Самара: издательский дом «БАХРАХ»,1998: 161-169.



Специалистам здравоохранения