Роль финансового директора в аптечной сети

Роль финансового директора в аптечной сети

 11921

Роль финансового директора в аптечной сети
Финансовый директор (ФД) необходим – это понимают сейчас почти все в коммерческом мире, большинство даже скажет, что ФД второе по влиянию лицо после генерального (или управляющего) директора. Но на вопрос о том, какие функции на него возлагаются, ответ дать непросто.

Если вы наберете в интернете запрос «функции финансового директора», то увидите множество достаточно противоречивых определений, вплоть до такого:

«Сегодня ФД  – это второе лицо компании после генерального директора. Он занимается стратегическим планированием, управляет информационными системами, контролирует затраты и составление отчетности. Также он участвует в налоговом планировании, в т.ч. оптимизирует налогообложение и налаживает внутренний контроль в компании. Для того чтобы система финансового учета и контроля работала, ФД занимаются вопросами персонала. Они определяют не только ключевых сотрудников, но и составляют план по их замещению, чтобы, если кто-либо из них решит уволиться, это не было катастрофой для предприятия. Кроме того, ФД выполняет публичную функцию, т.е. выступает от имени компании, дает интервью и комментарии для СМИ…» (Роль финансового директора: сегодня и завтра. Обсуждение результатов Саммита финансовых директоров – 2005, организованного Adam Smith conferences. Наталья Ростова, эксперт «Консультанта») В данном определении к управлению финансами добавляется управление персоналом и PR,  конечно, ФД – ключевая фигура,  но что-то в этом утверждении не то.

Вопрос определения функций имеет, прежде всего, практическое значение, поскольку  от него зависят реальные решения и при  выборе кандидатур на должность ФД, и при определении его роли, и при оценке его труда. 

В определении сферы компетенции  ФД сети и, соответственно, в отношении к этой позиции заметны две крайности.
Первая – финансистам доверяют операционное управление компаниями, что часто приводит к «параличу» бизнеса.
Вторая – бизнес ведется без понимания, какова его (бизнеса) экономика.

Последнее утверждение отнюдь не шутка. В качестве примера: несколько лет назад ко мне обратился мой хороший товарищ. Достаточно большая аптечная сеть. Более 150 аптек. Тема: поиск стратегического и финансового партнера и связанная с этим оценка компании.

Причины обращения понятны –  на рынке ходят различные слухи о цене компаний в ритейле и дистрибьюции от годового оборота до 5 EBITDA, а я несколько раз продавал компании на фармацевтическом рынке.

Спрашиваю, каков показатель EBITDA (сокр. от англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization — аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации)?  Говорит, что  15% (помните, несколько лет назад рынок был лучше, но не настолько), а стоимость компании хотят оценить как 12 годовых EBITDA. Спрашиваю, как получили эту цифру? Отвечают все правильно. Маржа минус расходы (на пальцах верно, т.к.  резервы и многое другое, что уменьшает EBITDA, для аптечных сетей не очень верно). Как получили расходы? Бухгалтер ежемесячно представляет, да еще и с разбивкой по статьям. Проверяю 76 и 62 счета (и их субсчета, конечно). Вижу достаточно большие суммы, зависшие здесь. Все становится  понятно. С точки зрения бухгалтера и в соответствии с правилами РПБУ (Российские Положения по бухгалтерскому учету (ПБУ) — стандарты бухгалтерского учета России, регламентирующие порядок бухгалтерского учета тех или иных активов, обязательств или событий хозяйственной деятельности.),  все то, на что нет документов,  не попадает на расходы.  По РПБУ  расходы возникают не тогда, когда заплатил, а когда принесли бумаги, требуемые законодательством.

Так что бухгалтер был прав (по-своему). Но EBITDA оказался в два раза меньше и, как следствие, в два раза меньше потенциальная цена компании (заметим также, что оценка 7–8 EBITDA является для аптечной сети хорошей оценкой).
При этом игнорирование экономических основ бизнеса сыграло  еще одну злую шутку с моими товарищами. По закону все то, на что нет документов, не только не попадает на расходы,  но и НДС с этих реальных расходов не попадает к возмещению и висит на субсчетах 19 счета. И деньги совершенно незаметно для хозяев бизнеса уходят в никуда. А вернуть НДС, забрав его у государства, значительно сложнее, чем вести правильный учет.
Но вернемся к роли ФД в сети.

Чтобы определить, что должен делать ФД, отделим сначала функции от инструментов.
-  Функции – это то, что человек должен делать, его зона ответственности. Его цели по блокам работ с конечным проверяемым результатом.
-  Инструмент – это средство для достижения цели или для решения какой-то задачи.  Одну и ту же задачу можно решить с использованием различных инструментов. Как в Windows можно скопировать файл разными методами.

С этой точки зрения  такие общеизвестные понятия, как бюджетирование, управленческий и финансовый учет, введение системы сбалансированных показателей, введение ключевых показателей деятельности (KPI) и внедрение ERP системы, это не  более чем финансовые инструменты. Инструменты для достижения какой-то цели.

При отборе кандидата на должность ФД и постановке целей мы часто вместо проверки функций занимаемся проверкой инструментов: смотрим дипломы, сертификаты, расспрашиваем о внедрении ERP системы, системы KPI и т.д.
А надо-то смотреть, какие результаты и в каких ситуациях были получены. Какова была добавленная стоимость работы потенциального ФД на предыдущих местах работы.

Заметим, что достаточно большую опасность при отборе ФД представляет, как ни странно, опыт работы в крупнейших аудиторских компаниях или небольших представительствах (дочерних компаниях)  иностранных фирм. Тут обычно кандидат «знает, как надо», «знает правильные слова», но не имеет практического  опыта, практических результатов, что обычно обесценивает знания.

Так что практический опыт, опыт успешного решения задач при наборе ФД является первоочередным.
Не углубляясь в сложные финансовые термины, определим функции ФД так (Федор Нестеров, Нестеров Консалтинг, интернет):
- планирование и координация деятельности предприятия;
- обеспечение эффективности организации;
- обеспечение потребности бизнеса в деньгах;
- обеспечение всех заинтересованных лиц информацией, необходимой для принятия решений (прежде всего управленческая отчетность);
- обеспечение экономической безопасности предприятия;
- работа с персоналом по внедрению бизнес-планирования и прочих инструментов работ ФД.
Рассмотрим основные функции ФД, делая акцент на то, что он должен делать и какие результаты получить.
 
Планирование и координация деятельности предприятия

Эта функция первоочередная. ФД собирает в единое целое стратегию компании, пожелания собственников бизнеса, «производственный» план от территориальных менеджеров и служб маркетинга.

Это как на производстве. Директор по производству не может решить, чего и сколько производить, пока директор по продажам не даст ему прогноз – чего и сколько он собирается продать. А директор по продажам не знает, на что рассчитывать при планировании продаж и маркетинга  и т.д. В этой ситуации ФД – центр планирования и оценки приоритетов.

Почему именно он? По множеству причин. Прежде всего, потому, что все подразделения мыслят в своих категориях: начальник отдела развития – в терминах открытия аптек или покупки мелких сетей, категорийный менеджер, отвечающий за БАД, – в терминах доли категории и т.д.  У всех этих планов есть одно общее, один единый показатель – деньги. А за деньги отвечает ФД.

Основой планирования у ФД  является бизнес-план и бюджет.
Знакомые всем  слова. Но в реальности все понимают под ними разное. Обычно бюджет  – это план хозяйственных расходов, реже план – факт расходов и  программа их оптимизации  (вернее, сокращение), а бизнес-план отсутствует вообще. 

Однако бюджет и бизнес-план должны играть в сети иную роль, чем просто констатация расходов или их уменьшение.
Бюджет и бизнес-план – это  комплекс мер по развитию сети. Это изменения в сети, планируемые в данный промежуток времени, и, конечно, цифры, которые должны быть подтверждением того, что мы движемся к намеченным целям, результатом наших действий.

Обычно во всем мире в аптечных сетях есть следующие виды планов – бюджетов:
-  5-летний план, разбитый по годам, обновляемый каждый год;
-   годовой план, разбитый по месяцам и по аптекам, при этом ежеквартально составляется прогноз выполнения годового плана, содержащий все необходимые меры по коррекции работы, если годовой план не выполняется. Годовой план обычно называют годовым бюджетом;
-  месячный план по компании в целом и по всем центрам прибылей – расходов (по аптекам в первую очередь), который обычно называют бюджетом месяца.

Основная задача среднесрочного  (3–5 лет) бизнес-планирования:
- установить контрольные точки, которые менеджмент должен достичь и от которых зависит их  KPI;
-  выделить узкие места в управлении и организации и принять меры по коррекции;
- оценить требуемые ресурсы и определить пути их получения.

Во всем мире среднесрочный бюджет (3–5 лет) – это своего рода «библия» топ-менеджера, в которой описаны основные процессы, концепция развития, цели компании и принципы работы. Кроме того, здесь же содержатся все основные численные показатели, характеризующие бизнес. Для аптечных сетей –  прежде всего удовлетворенность покупателей.
Нужно ли делать среднесрочный бизнес-план в условиях России? Да, нужно. Но обычно менеджеры средней руки начинают перечислять объективные причины, которые могут создать препятствия, – конкуренты, государство, спрос, грипп и т.д.

Впрочем, то же самое упоминается и при рассказах на тему «почему не выполнили план».

Если мы и планируем, но не получаем ожидаемые результаты, то просто объясняем неудачу объективными причинами, существенно уменьшая тем самым  эффективность планирования.

При анализе не исходим из того, что было запланировано (как это делается во всем мире),  а, наоборот, пытаемся объяснить, почему план выполнен или не выполнен, исходя из достигнутого результата. Конечно, проще вовсе не планировать, что обычно во многих сетях и делают. Лозунг «Мы сделали все, зачем нам тратить время на планирование!» является очень популярным, вне зависимости от того, высказывается он вслух или нет.

Но хороший руководитель отличается от плохого тем, что он достигает результата, и руководители сетей должны получать зарплату не за то, что «сделали все», а за то, что достигли требуемых результатов. Чтобы оценить потенциальный результат и определить список действий для его достижения, и нужен среднесрочный (5 лет, год) бизнес-план.

Конечно, составление бизнес-плана (бюджета) дело непростое. Николас Дрейстад (Nicholas Dreystadt), руководитель компании Cadillac и один из мудрейших менеджеров, говорил: «Выполнять бюджет может каждый дурак. Но я встречал за всю жизнь всего лишь нескольких менеджеров, способных создать бюджет, который заслуживает выполнения» .
В ряде случаев в условиях быстро растущей аптечной сети вместо годового плана применяется скользящий бизнес-план поквартально. То есть в начале квартала у нас есть текущий бизнес-план и бизнес-план следующего квартала.
План годовой ставится индивидуально по аптекам,  3–5-летний – по сети в целом. План по сети в целом составляется с учетом рынка, требований акционеров, истории развития и т.д. План по аптекам больше опирается на знания перспектив организационных действий в каждой аптеке. Сумма плана по аптекам должна быть незначительно больше, чем сумма плана по сети. Что еще очень важно: если аптека находится «ниже плинтуса», не надо ставить план «как всем». ФД должен быть консервативен – если до сих пор не удалось решить вопрос, то, может, и не удастся. 

Бизнес-план на 5 и 3 года по организации, бесспорно, важен, но основа всего бизнес-планирования – это среднесрочное планирование поаптечно.

Доходность аптеки определяется, прежде всего, местом, местом и еще раз местом. Но в среднесрочном периоде основные показатели:
-  изменение оборота;
-  изменение среднего чека;
-  дефектура;
-  доля продаж  по дисконтным картам (ДК);
-  доля БАД;
-  доля косметики;
-  товарный запас (ТЗ);
-  средняя стоимость упаковки.

По большинству этих параметров ФД вместе с операционными руководителями устанавливает критерии «что такое хорошо, что такое плохо». Конечно, лучше бы сравнить результаты с лучшими примерами в регионе, но в реальности нужно исходить из сравнения между аптеками сети. 
 
Как мы видим, разница между минимальным и максимальным значением может быть существенна. Конечно, частично на это есть объективные причины, например, аптеки с дефектурой более 10% на рисунке 1  – это новые аптеки сети.
Но если изъять из анализа «все экстремальные» ситуации, то положение в корне не изменится.

Как в этой ситуации ФД должен определить цель? Выбрать среднее, как делают часто, – полная глупость: для данных по дефектуре на рисунке 1 среднее значение будет существенно выше реального уровня, т.к. в расчет войдут 8 новых аптек с большой дефектурой. Выбрать минимальное значение – тоже неверно, хотя хочется. То есть  нужен уровень, к которому может подтянуться основная масса (при разумном давлении, конечно). Каждый должен выбрать здесь сам. Рекомендуется, исходя из общих соображений,  отсчитывать от лучшего результата 25% аптек. Так же и с оценкой требуемого уровня ТЗ, как показано на рисунке 2.

Аналогично рассматриваются доли БАДов и других доходных категорий (рис. 3). Конечно, если в сети есть аптеки существенно различных форматов, например, открытая,  закрытая форма выкладки или принципиально разная локализация, расположение в центре столицы или в сельской местности, то анализ нужно вести  раздельно по сегментам.
 
  
По тому же алгоритму сравниваются доли дисконтных карт (ДК) и среднего чека  в сети (рис. 4). При этом, как и  при рассмотрении предыдущих параметров, нужно исключить из анализа аптеки, которые существенно отличаются по формату. Например, в аптеке на вокзале ДК не актуальны, в аптечном киоске при больнице должны быть исключены  из анализа как ДК, так и средний чек.

Для ФД при планировании важен также сравнительный анализ показателей работы сотрудников аптеки (рис. 5). Конечно, при анализе нужно учитывать результаты сотрудников, проработавших всю смену или почти всю смену, иначе, например, администратор, вставший за кассу в пиковый момент, существенно испортит наше представление о реальности достижимых параметров. Анализ надо делать за месяц – тогда результаты сравнения между сотрудниками, работающими в разных сменах, будут наиболее достоверными.
 
Определив требуемый уровень параметров, ФД приступает  к планированию дел и задач.
Действия по увеличению среднего чека или средней стоимости упаковки условно делятся на три блока:

«Субъективные» действия:
Действия по усилению коллектива.
-  Оценка заведующей с точки зрения  ее способности руководить, обучение заведующей, администраторов.
Действия головной организации в помощь аптеке:
-  Действия по уменьшению дефектуры.
-  Действия по ассортименту.
-  Действия по увеличению доли БАДов и других нелекарственных категорий.
-  Акции по увеличению продаж «пришедшим» покупателям.
-  Меры (акции) по увеличению числа клиентов, «вошедших» в аптеку.
- Меры по увеличению средней стоимости покупки.

Действия заведующей аптекой:
- Действия по допродажам.
- Действия по улучшению индивидуальных показателей сотрудников.
- Участие в процессе улучшения дефектуры и увеличения доли БАДов

Разделение действий между заведующей и головной организацией очень важно. Если все аптеки пользуются одной программой заказов товара, то разобраться, почему  в аптеке результат в три раза хуже норматива, заведующая аптекой обычно не в состоянии. Ставить задачи по достижению существенного изменения среднего чека тоже излишне. Ведь в основе стоимости чека лежит стоимость упаковки. Поэтому, как ни парадоксально, большая часть нагрузки по реализации планируемых действий ложится на головную организацию сети.

После того как сформированы цифровые показатели на три месяца вперед и действия на данный момент, бизнес-план оформляется в виде «официальной» бумаги.

Однако в начале статьи мы написали, что ФД ни в коем случае нельзя допускать к операционному управлению компанией. А тут говорим: ФД поставил цель… В действительности тут нет противоречий. Планирование и анализ, необходимые ограничения  – это работа ФД. Военным языком – это штабная работа.

Теперь перейдем к более привычному аспекту работы ФД – к бюджетированию и расходам.
Расходы аптечной сети более или менее просты.
Основную часть составляют оплата труда (с налогами), аренда и остальные расходы.
Первая ошибка, которую допускают, – это планирование по принципу «сколько просят». И поскольку люди обычно боятся сокращений бюджетов, то просят, как правило, больше.
При таком планировании бюджета обычно нет корреляции между фактом и планом (рис. 6).
 
Однако аналитика аналитикой, но бюджет, даже расходный, это не только фиксация ошибок учета или нахождение несоответствий, это, прежде всего, меры по уменьшению расходов. И в сети должен быть человек, который занимается, нет, не сокращением, вернее, не только им, но и оптимизацией расходов.

Работа сложная, но сравнительный анализ расходов между аптеками и выявление «передового опыта» позволяет обычно найти пути оптимизации.

Сразу скажу, излишнее рвение при сокращении расходов тоже опасно. Расходы всегда можно сократить так, чтобы показатели сегодня выглядели прекрасно, в ущерб «завтра».  Верно и обратное – если думаешь о «завтра», то расходы «сегодня» могут показаться сторонним наблюдателям неразумными.

Но маржи на рынке в целом падают, и, чтобы поддержать прибыльность, мы должны делать две вещи:
- Увеличивать оборот.
- Не допустить роста расходов с ростом оборота.

Эти требования кажутся лозунгами, но так бывает на всех рынках – это вопрос выживания. Бюджет расходов, конечно, нужно рассматривать для всей сети в целом. Но формировать его надо поаптечно, обязательно сравнивая при этом аптеки между собой. Надо детально  рассматривать все статьи бюджета, которые составляют более 1% от расходов. Анализировать расходы надо в последовательности  от  больших к меньшим, несмотря на то  что оптимизацией расхода туалетной бумаги хочется заняться в первую очередь.

Однако не в экономии расходов дело. Основная задача ФД не составление бизнес-плана и бюджета, а обеспечение, конечно, вместе с Топ-менеджером (и или владельцами бизнеса) достижения требуемых результатов.

Обеспечение эффективности организации и потребности бизнеса в деньгах

Сразу отмечу, что все основные функции ФД, естественно, связаны между собой и  с функцией планирования (и достижения планов).  Не составляет исключения и вопрос эффективности.

Часто эффективность ассоциируется с прибыльностью. Это и верно, и неверно. Более корректным будет утверждение, что прибыль является следствием эффективно построенной организации. Почему этим должен руководить ФД? Ответ прост – потому что главным видимым признаком эффективности является эффективность экономическая. ФД должен координировать весь процесс превращения организации в эффективную. Конечно, во взаимодействии с операционными службами. Но его роль здесь ключевая. Нужно подчеркнуть, что иногда (и оправданно) численный критерий эффективности работы сети может быть различен. Это могут быть (в зависимости от чаяний собственников) постоянные денежные потоки,  позволяющие покупать аптеки или открывать их, или увеличение рыночной стоимости компании, или что-либо еще.

Очевидно, что деньги – это фундамент  бизнеса. При этом совершенно не имеет значения, какова прибыль сети. Главное – есть ли у него деньги для оплаты счетов в данный момент времени или нет. И при большой прибыли можно остаться без денег, например, увеличить товарный запас, превысив время отсрочки поставщиков. Отсюда – главная цель, она же видимый конкретный результат: у компании всегда должно быть достаточно денег для оплаты своих счетов.

Для достижения «контроля денежных потоков» существует множество конкретных финансовых инструментов: прогнозирование денежных потоков, привлечение различных заемных или инвестиционных средств, контроль ситуации с НДС, изменение отсрочек поставщиков, изменение структуры поставок в зависимости от их отсрочек и т.д. Главное –  достижение цели.

Обеспечение информацией, необходимой для принятия решений

ФД отвечает за предоставление правильной, достоверной информации,  необходимой ответственным лицам для принятия решений. Почему ФД?

Поскольку он расставляет приоритеты, к нему стекаются планы и факты их выполнения. Он обобщает их с точки зрения  движения к общей цели.

Основным источником информации является Управленческий учет – внутрифирменный процесс, используемый для планирования и контроля деятельности. Управленческий учет не предназначен для использования внешними по отношению к компании лицами и организациями, в отличие от финансового учета, предназначенного для более широкого круга пользователей  – инвесторов, кредиторов, государства и т.д.  В отличие от финансового учета, который должен вестись в соответствии с утвержденными стандартами, управленческий учет может вестись в различной форме.
Управленческий учет рассматривает группу компаний в целом как единую организацию. При его составлении, с одной стороны, не следует допускать излишней детализации, с другой  – он должен содержать все показатели, требуемые для принятия решений.

Управленческий учет, как и финансовый, должен состоять из:
- бюджета доходов и расходов (прибыли и убытки);
- бюджета движения денежных средств, включая баланс НДС;
- прогнозного баланса;
- системы сбалансированных показателей;
- элементов менеджмента качества (TQM).

Сделаем важное замечание. Управленческий учет не регламентирован какими-либо правовыми актами и преследует только внутренние цели сети. Учетная политика и план счетов управленческого учета формируются предприятием. При ведении управленческого учета целесообразно основывать учетную политику на МСФО (Международные стандарты финансовой отчетности) или  на другом хорошо описанном и удобном для сети  стандарте учета.

В МСФО, в отличие от российской бухгалтерии:
- Доходы и расходы хозяйствующего субъекта отражаются по мере их возникновения, а не по мере фактического получения или выплаты денежных средств или их эквивалентов, либо в момент получения документации. На практике можно считать, что в управленческом отчете расходы должны фиксироваться в момент их проведения, в отличие от бухгалтерии, которая имеет право поставить платежи по расходам на расходы только после появления документов.
- К затратам на персонал относятся  налоги с ФОТ.
- Должны быть начислены резервы (и иметься положение о начислении резервов) по товару, ссудам, дебиторской задолженности (при наличии оптового подразделения).

В МСФО можно «собрать» расходы на «новый проект» и капитализировать их – т.е. отнести на капитальные вложения, тем самым существенно подняв величину прибыли. Новым проектом могут быть и открытие новых аптек, и внедрение новой IT системы, и даже введение маркетинговых акций. Главное, чтобы было четко прописано начало проекта, конец проекта, результаты проекта. При разумном подходе это может увеличить «прибыль» в несколько раз. Кроме того, в рамках МСФО лучше начинать финансовый год с 1 апреля, тогда в финансовый год попадает весь зимний сезон и результаты года смотрятся лучше.

Для эффективного ведения управленческого учета  необходимо:
- привлечение высококвалифицированных специалистов, имеющих соответствующий опыт и сочетающих его со знаниями финансового анализа, бухгалтерского учета, системы налогообложения, международных принципов финансового учета, информатики;
- глубокое вовлечение руководства предприятия в процесс ведения учета и в процесс его постановки; обеспечение руководством взаимодействия различных служб для предоставления соответствующей информации в центр управленческого учета.

Очевидно, что  управленческий учет существенно отличается от остальных видов учета, которые  связаны между собой, но не идентичны: бухгалтерского и налогового. Бухгалтерский учет действует в интересах сторонних пользователей и составляется по государственным стандартам. Но если предприятие стремится выйти на мировой рынок инвестиций, оно вынуждено составлять свою отчетность и по правилам IAS (International Accounting Standards – международные стандарты бухучета) или GAAP (Generally Accepted Accounting Principles – общепринятые принципы бухучета, действующие в США).
Налоговый учет тесно связан с бухгалтерским, но отличается от него тем, что он вводит правила по начислению и уплате налогов, а его нормативными источниками являются Налоговый кодекс, Законы и Инструкции Госналогслужбы и других органов. Несовпадения налоговых и бухгалтерских норм являются в последнее время проблемой всех российских бухгалтеров, т.к. им приходится составлять отчетность по бухгалтерским правилам, а начислять налоги – по налоговым. Бухгалтерский и налоговый виды учета привязаны к юридическим лицам. Управленческий учет рассматривает бизнес в целом.

Аптечным сетям в первую очередь нужен отчет о прибылях и убытках, определяющий доходность сети. Отчет о прибылях и убытках по практике лучше совмещать с элементами Системы сбалансированных показателей (ССП), содержащей основные показатели, характеризующие успехи в данном бизнесе, и поскольку наш бизнес зависит от покупателей – с системой оценки качества работы с ними.

Очень важно в управленческом учете, чтобы все операции были учтены как есть, даже если они не отражены или не отражены полностью в бухгалтерской отчетности.

К отчету PNL ФД должен добавить комплекс системы сбалансированных показателей. План-факт за каждый месяц. Обычно это:
- число чеков;
- средний чек;
- число аптек;
- оборот на аптеку;
-  доход на аптеку;
- товар в ценах поставщика в аптеках;
- товар в ценах поставщика в аптеках в % от выручки аптек;
- товар в ценах поставщика Итого;
- товар в продажных ценах в аптеках;
- товар в ценах поставщика в аптеках в % от выручки аптек;
- товар в ценах поставщика в % от выручки;
-  кредиторская задолженность  (КЗ) по лекарственным средствам и прочим товарам для продажи;
- КЗ в % от  выручки;
- КЗ просроченная более 5 б.д.;
- КЗ просроченная более 10 б.д.;
- штатная численность за исключением декретников;
-  FTE (Full-Time Equivalent) - эквивалент полной занятости, по существу - штатное расписание за минусом больничных, отпусков, но с прибавлением сверхурочных работ.
-  оборот на сотрудника;
- доход на сотрудника;
- дефектура % от объема продаж при расчете от продаж предыдущих трех месяцев по товарам, составившим 80% оборота аптеки;
- дефектура % от объема продаж при расчете от продаж предыдущих трех месяцев по товарам, составившим 50% оборота аптеки;
- дефектура % от объема продаж при расчете от продаж предыдущих трех месяцев по товарам, составившим 90% оборота аптеки;
- средняя стоимость упаковки;
- доля категории Лекарственные средства;
-  доля категории БАД;
- доля категории Косметика и Лечебная косметика;
- доля остальных категорий.

С точки зрения управленческого учета вторым по значению  для сети – после  отчета о прибылях и убытках, совмещенного с системой основных показателей, – является бюджет НДС.  Дело в том, что НДС и его отток не отражаются в привычных бюджетах расходов или отчете о прибылях и убытках. И если здесь допустить ошибку, то деньги будут незаметно утекать из оборота, со всеми соответствующими проблемами для сети.

Бюджет, или баланс НДС, — это документ, в который сводятся все суммы «НДС к уплате и возмещению» из операционных бюджетов, и на основе этого определяется сальдо по платежам этого налога.

«НДС к уплате» включает в себя сумму НДС в составе реализованной продукции и рассчитывается как произведение планируемой суммарной выручки из бюджета продаж и ставки НДС.

 «НДС к возмещению» состоит, прежде всего,  из НДС по закупке материалов и услуг.

Сальдо по платежам НДС рассчитывается как разница между «НДС к уплате» и «НДС к возмещению». Если сальдо положительное — компания должна государству, если отрицательное — государство компании.

Большую часть продаж аптечной сети составляют лекарственные средства с НДС 10%, в то  время как основная часть закупаемых товаров (на операционную деятельность) и услуг имеют НДС 18%. Заработная плата и налоги на ФОТ, не попадающие в раздел «НДС к возмещению», составляют 40-45% хозяйственных расходов аптеки. То есть  если все документы собраны правильно с контрагентов, то может сложиться ситуация, что сеть не тратит оборотные средства на платежи НДС со своей добавленной стоимости. При этом вопрос документов является очень важным – любой разумный главный бухгалтер знает, что и как проверяют налоговые органы по НДС. Но обычно главные бухгалтеры не имеют прямых рычагов давления на исполнителей, обеспечивающих необходимыми документами от контрагентов. И этот вопрос первое лицо компании должно контролировать, иначе потери оборотных средств будут велики. Хотя баланс не является самым любимым отчетом руководителя (речь идет не о бухгалтерских отчетах, которые обычно вообще не смотрят, а об управленческом балансе).

При анализе баланса очень важно обращать внимание на то, чего у сети  больше – активов или долгов («кредиторки»). Если предприятие работало неэффективно и, беря деньги в долг в любой форме (в форме задолженности перед бюджетом по налогам, задолженности перед поставщиками за полученные и неоплаченные еще ценности и т.п.), «проедало» их, не создавая реальных активов, то у такого предприятия долгов могло накопиться больше, чем активов. В этом случае реальный баланс покажет вместо прибыли в пассиве убыток в активе, или «дыру», которая реально возникнет, если все кредиторы предприятия одновременно захотят получить с него по счету, а активов для погашения долгов не хватит.

Экономическая безопасность предприятия

У предприятия всегда есть риск прекратить свое существование в расцвете сил по множеству причин. Более того, такая участь постигает большую часть создаваемых предприятий.

Оценка рисков, которые могут привести к краху, - это работа ФД. Очевидно, что ФД сам не занимается «уменьшением» большинства рисков, например, PR риски точно не его ответственность. Но он оценивает риски, выделяет их и … подстегивает соответствующие службы.

Заметим, что в зону ответственности ФД попадает и оценка рисков, связанных с требованиями регуляторов, и прежде всего  с лицензионными требованиями и требованиями по ограничению наценок на Жизненно необходимые и важнейшие лекарственные препараты (ЖНВЛП).

В случае наличия в сети перемещений товаров от одного юридического лица к другому ценообразование также обычно создает риски при проверке регуляторов и должно проверяться ФД.

В заключение вернемся к сказанному в начале статьи. При формировании собственных критериев отбора кандидата на должность ФД, при проведении собеседований нужно понимать, что аптечной сети нужен человек, который будет решать приоритетные задачи, такие как:
- планирование и координацию деятельности сети;
- обеспечение эффективности сети;
- обеспечение потребности сети в деньгах;
- обеспечение всех заинтересованных лиц информацией, необходимой для принятия решений (прежде всего управленческая отчетность);
- обеспечение экономической безопасности сети,
и при этом сможет донести все необходимое до персонала, заслужить уважение сотрудников. Иначе он не достигнет поставленных целей.

А какими инструментами умеет пользоваться ФД, в общем, неважно, если он обладает богатым опытом достижения успеха в бизнесе.



Специалистам здравоохранения