Рациональная система оплаты труда в аптеках

 24027

Рациональная система оплаты труда в аптеках
Елена НЕВОЛИНА, к.ф.н., исполнительный директор НП «Аптечная гильдия», Павел ЛИСОВСКИЙ, к.э.н., консультант по построению систем управления и оптимизации бизнес-процессов в аптечных сетях, Виктория АТАМАНОВА

Одной из ключевых задач при построении системы управления на предприятии в условиях рыночной экономики является выбор оптимальной системы оплаты труда, от эффективности которой во многом зависит его социально-экономический потенциал и конкурентоспособность. Сегодня не существует системы оплаты, которая была бы одинаково результативна для организаций разных отраслей, поэтому ее формирование и успешное внедрение относится к наиболее важным и сложным областям менеджмента. Предлагаемая в настоящей статье рациональная система оплаты труда в аптеках соединяет в себе положительные качества традиционных методов и выполняет функции мотивации и привлечения перспективных сотрудников.
     
Традиционные системы и формы оплаты труда

Создавая основу развития кадрового капитала, оптимального использования ресурсов рабочей силы и результативного управления персоналом, формы и системы оплаты труда выступают важнейшим фактором успешной деятельности любой организации. Ориентирами для дифференциации, порядка начисления и оплаты труда в зависимости от профессии, квалификации и сложности условий работы сотрудников (или их групп) могут использоваться тарифные ставки и оклады, которые базируются на тарифной системе и нормировании труда. Применяются два вида нормирования труда: тарифное (устанавливающие нормы качества труда) и организационно-техническое (определяющее нормы количества труда при имеющихся организационно-технических условиях его осуществления). В РФ чаще всего используется система тарифного нормирования.
Система оплаты выстраивается в соответствии с трудовым законодательством, а также рядом смежных нормативно-правовых актов и включает в себя как способ установления соотношения между мерой труда и мерой вознаграждения за него, на основании которого осуществляется порядок расчета заработка сотрудников (форма заработной платы), так и конкретные размеры тарифных ставок и должностных окладов. Кроме того, она определяет условия, порядок выплаты и размер доплат и надбавок компенсационного и стимулирующего характера. На практике основной стимулирующей выплатой являются премии, учрежденные коллективным договором или локальным нормативным актом организации (ст. 144 ТК РФ). Установление систем премирования и размеры премий, которые определяются, как правило, в процентах от тарифной ставки (оклада), — прерогатива работодателя (ст. 135 ТК РФ).

Повременная и сдельная системы оплаты труда

Размер заработка сотрудника при сдельной системе оплаты зависит от количества произведенных единиц продукции или оказанных услуг (например, обслуженных за день покупателей) с учетом качества, сложности и условий труда. Расценки в этом случае определяются на основе установленных разрядов, тарифных ставок и норм выработки (норм времени). К формам заработной платы сдельной системы оплаты труда относятся: прямая сдельная (размер заработка находится в прямой зависимости от количества изготовленной продукции (предоставленных услуг), исходя из сдельных расценок, установленных с учетом квалификации); сдельно-премиальная (предусматривает премирование за перевыполнение норм выработки); сдельно-прогрессивная (продукция, произведенная в пределах установленной нормы выработки, оплачивается по сдельным расценкам, а сверх нормы — по повышенным, но не более двойной сдельной расценки); аккордная (предполагает оплату комплекса различных работ или услуг (включая дополнительные) с указанием предельного срока их выполнения); косвенно сдельная (применяется для расчета заработной платы сотрудников, обслуживающих основной производственный процесс, и устанавливается по косвенным сдельным расценкам из расчета объема реализации, полученного основными работниками).

Применение сдельной оплаты труда вызывает определенные сложности, связанные с учетом показателей, которые лежат в основе определения зарплаты, поэтому эта система крайне редко используется в аптечных и других торговых организациях.

Повременная система оплаты предусматривает, что размер заработной платы сотрудника зависит от фактически отработанного времени, его квалификации и условий труда. Базовыми документами для начисления зарплаты в этом случае являются «Табель учета использования рабочего времени» (форма №Т-13), «Табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы» (формы №Т-12) либо личная карточка сотрудника (форма №Т-2), в которой указываются размеры тарифной ставки (или оклада) и надбавок к зарплате (в процентах или сумме). Повременная система оплаты труда реализуется в виде простой повременной формы (зарплата начисляется за определенное количество отработанного времени вне зависимости от количества произведенной продукции) и повременно-премиальной формы (предусматривает оплату рабочего времени и премию за качество).

Как показывает практика, простая повременная система оплаты труда не обладает достаточным потенциалом для мотивации персонала и обеспечения связи между конечными результатами труда сотрудников и их заработной платой. Исходя из этого, в аптечных учреждениях наиболее целесообразно использовать повременно-премиальную форму, при которой увеличивается ответственность и личная материальная заинтересованность работников в результатах трудовой деятельности. Указанная форма предполагает выплату премии сотрудникам на основании конкретных показателей и условий, установленных Положением о премировании предприятия.

В основе сдельных и повременных систем оплаты лежит идея учета количества труда. Таким образом, в заработной плате отражаются общая продолжительность рабочей деятельности и ее интенсивность в единицу времени (день, час). Однако этого недостаточно для выполнения требования законодательства об установлении корреляции между размером зарплаты, количеством и качеством труда (ст. 132 ТК). Эффективной дифференциации оплаты способствует применение тарифной системы.
     
Основы построения рациональной системы оплаты труда в аптеке

Принципы рациональной системы оплаты труда должны соответствовать трудовому законодательству и стратегическим целям компании; обеспечивать справедливость стоимости вложенного индивидуального труда; учитывать и поддерживать взаимодействие рядового и управленческого звеньев персонала; мотивировать сотрудников к эффективной работе в тех сферах трудовой деятельности, на которые они реально могут влиять; способствовать росту прибыли организации и снижению издержек обращения; обеспечивать «прозрачность» и «понятность» порядка премирования. Система оплаты труда должна убедительно демонстрировать, что она отражает четкую взаимосвязь между результатами трудовой деятельности и возможностями сотрудников удовлетворять свои личные потребности. Поэтому необходимо сочетать системы оплаты, основанные на учете количества труда, с тарифной системой или другими аналогичными дифференцирующими схемами.

Алгоритм внедрения рациональной системы оплаты труда в аптеке включает несколько этапов: определение стратегических целей компании, определение зон ответственности всех сотрудников, разработка системы премирования с учетом собранной на предыдущем этапе информации, внедрение системы премирования, контроль внедрения и выполнения новой системы, анализ и корректировка.

Необходимость соответствия системы премирования стратегическим целям компании обусловлена тем, что в зависимости от них к персоналу предъявляются разные требования, следовательно, и зона ответственности каждого конкретного сотрудника (круг его обязанностей и полномочий) различна. Это чрезвычайно важно, поскольку премию работник может получать только за то, на что непосредственно влияет. Таким образом, если перед аптекой (аптечной сетью) стоит приоритетная цель роста товарооборота, то система премирования должна ориентировать сотрудников на продажу дорогих позиций вне зависимости от их доходности. И наоборот, в том случае, когда стратегической целью является увеличение прибыльности бизнеса, систему премирования следует разрабатывать так, чтобы она мотивировала персонал на продажу доходных (но не обязательно дорогих) позиций ассортимента. По мнению авторов, этот подход наиболее рационален, поэтому в статье представлена система премирования, ориентированная на рост рентабельности бизнеса.

На современном этапе ни действующее трудовое законодательство, ни изданные нормативные акты не регламентируют положения о премировании, а все ранее опубликованные типовые положения в этой сфере носят сугубо рекомендательный характер. Общий порядок премирования устанавливается коллективным договором. В Положении о премировании должны быть предусмотрены: показатели и конкретные условия выплаты премий; источник, размеры, шкала и сроки премирования; круг премируемых работников.

Премирование не распространяется на персонал, добросовестно выполняющий должностные обязанности и инструкции (за это работники получают зарплату), а также на тех сотрудников, которые допустили нарушения трудовой дисциплины или достигли положительных результатов в работе способами, противоречащими внутренним стандартам и регламентам организации.

Премиальная схема для фармацевтических работников состоит из четырех взаимосвязанных элементов:
1. Выполнение плановых финансовых показателей.
- Нецелесообразно премировать первостольников только за общую выручку по кассе, т.к. это мотивирует их стремление продавать более дорогие позиции, что способствуют увеличению товарооборота, но не всегда ведет к повышению маржинального дохода. Задача руководства выделить ядро наиболее доходного ассортимента аптеки (аптечной сети), донести информацию о нем до исполнителей, определить общий план продаж препаратов этой группы и условия премирования по итогам его реализации.
- Выполнение плана продаж по «связанным» позициям. Руководству аптечного предприятия следует разработать схемы продаж товаров по связанным позициям, т.е. ЛС и других аптечных товаров, которые используются в комплексной терапии и могут быть проданы вместе (например: антибиотик + витамины + пробиотик). В такие «связки» следует включать товары ядра ассортимента и составлять план продаж по связанным позициям для каждого фармацевта конкретной аптеки и каждой аптеки в рамках сетевой структуры. Также при обучении сотрудников следует уделять особое внимание препаратам, требующим «курсового лечения».
- Выполнение плана по специальным акциям на нелекарственный ассортимент. Нередко производители предлагают рекламные акции для увеличения продаж их продукции в аптеках. В том случае, когда эти товары входят в ядро ассортимента по доходности, имеет смысл премировать «первостольников» за выполнение плана их реализации.
2. Эффективная работа персонала с потребителями по специальным товарам. Если в аптеке действуют подарочные сертификаты или карты лояльности, следует ежемесячно составлять планы их реализации и по результатам премировать фармацевтов.
3. Выполнение дополнительных обязанностей.
- Для оптимизации процесса адаптации на рабочем месте молодых специалистов в период испытательного срока в аптеке следует организовать систему наставничества. С этой целью руководитель аптеки назначает наставника из наиболее опытных фармацевтических работников, определяет, какие навыки и знания должны получить новые сотрудники за определенный срок и по каким показателям будет проводиться оценка их компетенции. В случае успешного прохождения молодым специалистом испытательного срока наставник премируется.
- Целесообразно для каждой смены назначить фармацевта, который будет ответственен за ее работу (в зависимости от структурной организации аптеки/аптечной сети).
- Совершенствованию и укреплению кадрового потенциала организации способствует привлечение перспективных специалистов, в т.ч. и благодаря усилиям персонала. Если новый сотрудник успешно проработал в организации не менее 6 месяцев, рекомендовавший его специалист премируется.
4. Дополнительные мотивационные премии. К этой категории относятся выплаты за стаж работы в компании, социальные выплаты, доплаты за категорию по итогам корпоративной аттестации. Сюда же можно включить поощрения работника за особые достижения в труде и выполнение особо важных заданий, выплаты в связи с праздничными или торжественными датами, по итогам различных смотров или конкурсов. Как правило, такого рода выплаты направлены на удержание сотрудников. Они не обязательно должны быть большими, но должны демонстрировать работнику положительное отношение к нему со стороны руководства организации.

Премиальная схема для руководителей аптек состоит из двух взаимосвязанных элементов:
1. Выполнение аптекой основных плановых финансовых показателей, что
подразумевает прежде всего качественное управление аптечным ассортиментом, в т.ч. предупреждение возникновения дефектуры по ключевым позициям и затоваривания нерентабельной (и малорентабельной) продукцией, своевременное изъятие из продажи товаров с истекающим сроком годности.
2. Эффективное управление персоналом, т.е. обеспечение выполнения сотрудниками стандартов компании, соблюдение фармацевтического порядка, лицензионных требований и условий.
Положение о премировании должно быть утверждено и введено приказом ген. директора. В соответствии с трудовым законодательством следует уведомить сотрудников об изменении системы оплаты труда за 2 месяца в письменном виде, получить их согласие и подписать дополнительное соглашение. Положение выдается на ознакомление каждому работнику под подпись. На этом этапе требуется подробно разъяснить персоналу, что именно и в каких целях изменяется в системе оплаты труда. Важно достичь понимания и принятия внедряемой системы премирования с их стороны, поэтому необходимым условием является обучение сотрудников работе в соответствии с новыми внутренними регламентами компании. Для развития и совершенствования новой системы оплаты труда целесообразно назначить сотрудника, ответственного за ее внедрение, контроль и анализ эффективности.

Методы контроля, среди которых — проверка знаний и компетенций сотрудников, мониторинг выполнения стандартов и регулярная оценка ключевых показателей деятельности работников аптек, — являются не способом выявления нарушений, а инструментом предотвращения возможности невыполнения новых стандартов. Следовательно, контроль должен начинаться не на стадии исполнения регламентов, а на этапе их изучения сотрудниками компании.

По итогам внедрения новой системы оплаты труда проводится анализ ее эффективности и, при необходимости, корректировка.

Снижение издержек обращения

Одним из требований к системе премирования сотрудников аптеки является снижение издержек обращения. Затраты предприятия на собственное содержание (без учета заработной платы) существенно влияют на уровень доходности бизнеса. Их превышение может негативно отразиться на фонде оплаты труда. Наряду с тем, что в структуре такого рода издержек присутствуют обязательные расходы, не зависящие от сотрудников (аренда, налоги и пр.), уменьшение затрат на коммунальные платежи, канцелярские товары, упаковочные материалы и т.п. во многом зависит от персонала. В этом случае целесообразно использовать материальную мотивацию. Так, если сотрудники будут знать, что, скажем, 70% от сэкономленной суммы пойдет в фонд их премирования, они будут обоснованно заинтересованы в бережном использовании внутренних ресурсов компании.
Сокращение издержек обращения может быть достигнуто путем внедрения различных технических средств (энергосберегающие лампочки, таймеры отключения витрин и наружной рекламы и пр.), а также целенаправленными административными мероприятиями, в т.ч. включением в регламент и поощрением действий сотрудников, которые способствуют уменьшению издержек (к примеру, экономии упаковочных пакетов), использования предупредительных табличек: «Не забудь выключить свет», «Закрывайте краны». Однако при внедрении технических средств необходимо учитывать скорость их окупаемости. Если этот период составляет более 2 лет, то их использование нельзя считать вполне продуктивным.

Результаты внедрения рациональной системы оплаты труда


Предложенная рациональная система оплаты труда в аптечных организациях базируется на повременно-премиальной форме и обеспечивает: высокую мотивацию сотрудников на достижение стратегических целей компании; оптимизацию основных финансовых показателей; эффективную работу с персоналом (снижение текучки кадров, повышение квалификации сотрудников); улучшение обслуживания клиентов (повышает престиж организации и является условием получения дополнительных прибылей); экономию внутренних ресурсов организации; формирование положительного имиджа аптеки у клиентов.

Литература

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ.
2. Федеральный закон от 30.06.2006 №90-ФЗ «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации, признании не действующими на территории Российской Федерации некоторых нормативных актов СССР и утратившими силу некоторых законодательных актов (положений законодательных актов) Российской Федерации».
3. Орловский Ю.П., Нурутдинова А.Ф., Чиканова Л.А. 500 Актуальных вопросов по трудовому кодексу Российской Федерации. Комментарии и разъяснения: 2-е издание, перераб. и доп. М.: Юрайт, 2007.
4. Минин, Э.В., Щербаков, В.И. Заработная плата: вопросы и ответы: Справ.-метод. пособие. -М.: Профиздат, 2002.
5. Масленникова Л.А. Системы оплаты труда: как сделать выбор // Российский налоговый курьер. №6, 2006.
6. Волгин, Н.А. Бестарифная оплата труда: опыт, анализ, предложения. -М.: Профиздат, 2003.



Специалистам здравоохранения