Работа с персоналом: приоритеты непостоянны

 6651

Работа с персоналом: приоритеты непостоянны
Марк РОЗИН, президент «ЭКОПСИ Консалтинг»

Новое время внесло свои изменения в приоритеты работы с персоналом. Сейчас с высокой степенью уверенности можно сказать, что многие из них являются действительно долгосрочными, а не локальными на короткий период кризиса.

Идеология Balance Score Card


Чтобы разобраться, что именно поменялось, давайте посмотрим на карту целей в области работы с персоналом (рис. 1). Данная карта представляет собой модель кадровых показателей «ЭКОПСИ», сделанных в идеологии Balance Score Card, при которой они делятся на 4 категории, за каждой из которых стоят разные заинтересованные лица или группы лиц. В итоге получается, что акционеров компании, прежде всего, волнует финансовая отдача от сотрудников, менеджмент организаций - оптимальное количество и подготовленность персонала, а HR-менеджеров - качество процессов, связанных с управлением кадрами. Но нельзя забывать и еще об одной группе – самих работниках, в любое время имеющих право покинуть компанию из-за неудовлетворенности теми или иными моментами. Поэтому необходимо выстроить все процессы так, чтобы люди хотели работать именно в вашей организации.

Итак, на представленной карте мы видим интересную диагональ – деньги (отдача от персонала), находится напротив счастья (удовлетворенность). Понятно, что можно «выжать» сотрудников, достигая максимальной отдачи, но люди не захотят трудиться в такой компании, и рано или поздно это приведет к оттоку качественного персонала. Точно также организация может являться «компанией мечты» для работника, но все вложения в персонал не будут оправданы, и акционер не получит возврата на свои инвестиции.

Приоритеты работы с персоналом: вчера и сегодня

Давайте посмотрим, какие цели (и показатели) в области работы с персоналом были приоритетны для компаний в предыдущие, назовем их условно - «тучные», годы (рис. 2). Основные цели находились в квадрате Обеспечение и качество персонала. Это связано со стремительным ростом бизнеса – кадровый ресурс не успевал за увеличением оборотов ни с точки зрения количества (не хватало людей), ни с точки зрения качества (менеджеры и рядовые сотрудники не могли повышать свою квалификацию с той скоростью, которая была необходима организации). Поэтому передовые компании ставили перед собой задачу быть привлекательными, чтобы люди хотели у них работать. Основным становилась заполненность штатного расписания, но перспективы диктовали цели, связанные с готовностью кадрового резерва и наличием перспективного резерва (имеется в виду внешний резерв, в том числе талантливые студенты, подготовленные для работы в конкретной компании).
Другая часть целей была связана с качеством персонала: квалификация, мотивация на результат и инновационность. Также понятно, что в «тучные» годы, когда люди выбирали, где им трудиться, важнейшими показателями правильной HR работы были: низкая текучесть, высокая степень удовлетворенности персонала, сильная корпоративная культура. Другие цели были не столь приоритетны. Квадрат Отдача от персонала в кадровой стратегии очень часто оставался пустым.

Что изменилось, каковы кадровые приоритеты сегодня? Назовем их в противовес выше рассмотренным - «тощие» годы (рис. 3). Самое основное – появились цели в области Отдачи от персонала: повышение производительности труда, уменьшение удельных показателей расходов на сотрудников и другие, в том числе важным фактором стала доля затрат на персонал в себестоимости продукции.

Другие цели в новое время стали менее актуальными. Например, привлекательность брэнда как работодателя потеряла свою значимость. Исследование, проведенное «ЭКОПСИ» в самом конце 2008 г., показало, что привлекательность брэнда возросла без каких бы то ни было усилий со стороны компании – потрудился кризис, люди стали больше ценить свои организации, потому что в новых условиях ценность самого факта наличия работы увеличилась.

Точно также из приоритетных целей ушли на задний план текучесть и удовлетворенность сотрудников. Примечательно, что цели, связанные с наличием персонала и его качеством, ориентированные на перспективу, во многих компаниях сохранились. Многие организации по-прежнему продолжают заниматься кадровым резервом под ключевые позиции. Несмотря на то что в сегодняшней ситуации людей найти легче, чем раньше, задача обеспечить компанию персоналом необходимого качества через год или два остается актуальной. Многие продолжают работать, в том числе и по перспективному резерву, немного сократив объем инвестиций. Цели, связанные с качеством персонала – его компетентностью и мотивацией, не только не утратили своей важности, а, наоборот, увеличили ее.

Кадровые процессы: что изменилось?

Обратимся теперь к процессам в области управления персоналом и рассмотрим общую схему кадровых процессов (рис. 4).
В этой схеме выделяется 5 ключевых областей, первой из которых стоит планирование персонала. Она задает своего рода техническое задание для дальнейшей работы с сотрудниками. Далее следует основная линия кадровых процессов: обеспечение персоналом, его развитие и мотивация. Важнейшим фундаментом, на котором стоят все базовые процессы, является оценка персонала по ключевым и по квалификационным показателям. Последние, в свою очередь, распадаются на 2 части:
- технические или профессиональные знания и навыки;
- поведенческие, лидерские компетенции.

Вообще оценка персонала – это своеобразный фундамент, потому что, только располагая данными о компетенциях и результатах работы сотрудников, мы способны выделять кадровый резерв, определять, кого из работников будем продвигать, кого и чему нужно учить, а также получаем объективные критерии для мотивирования.

В «тучные» годы компании уделяли мало внимания планированию (рис. 5). Так происходило потому, что повсеместно был распространен подход: бери больше – кидай дальше. Нормировать было не столь важно, потому что людей все время не хватало, процессы и структуры так быстро развивались, что идея оптимизации оставалась не более чем перспективной мечтой. Даже долгосрочное прогнозирование, которое, по объективным основаниям, было важным, в малой степени реализовывалось. На практике действовал принцип: зачем прогнозировать, сколько конкретно ресурса нам понадобится, если доподлинно известно, что, сколько мы ни заготовим, его все равно не хватит.

Зато весь процесс обеспечения обладал высочайшим приоритетом: наем персонала, кадровый резерв, подготовка людей. Интересно, что компании больше занимались управленческим обучением. На мой взгляд, причиной этому было неполное понимание важности технического обучения, а ведь именно оно может во многом определить конкурентное преимущество бизнеса. Много усилий организации предпринимали и в области мотивации, улучшая системы премирования и окладов. С точки зрения долгосрочного премирования топ-менеджеров была актуальна система опционов, которая позволяла нацелить их на долгосрочные достижения, связанные с капитализацией компании. Некоторые организации предпринимали попытки выстроить систему KPI, т.е. оценку по результативности, занимались лидерством.

Что изменилось в «тощие» годы? (рис. 6). Главным стало планирование, так как сейчас компаниям важно понимать, сколько людей ей нужно сегодня, сколько понадобится завтра и каким образом их можно получить. Значимыми оказались и технологии, находящиеся на стыке кадровых вопросов и общей системы управления: оптимизация оргструктуры и бизнес-процессов организации.

С точки зрения обучения приоритет переместился в область развития технических компетенций сотрудников. Многие классические подходы управления, которым учили в «тучные» годы, по факту не сработали – под сомнением и модели, связанные со стратегическим мышлением и лидерством. Сейчас идет процесс переосмысления, каким должен быть работник, нет твердого убеждения, что учить его надо тому же, чему его учили все предыдущие годы. На первый план вышло обучение профессионально-техническим знаниям и навыкам.

В области мотивации еще более важными стали процессы, связанные с управлением окладами и краткосрочным премированием. В ситуации, когда будущее не просматривается, ушли на задний план темы долгосрочной мотивации сотрудников. Что касается оценки персонала, то еще более весомой темой стала оценка результативности по ключевым показателям, поскольку эффективность и результативность – это то, чего компании хотят добиться от своих сотрудников. При этом менее актуальна оценка по лидерским компетенциям и более важна оценка профессионально-технических компетенций, как способ, определяющий, чему учить в этой области.

Таким образом, проанализировав представленные данные, можно сделать вывод, что описанные тренды в области работы с персоналом будут существовать в нашей действительности довольно долго, так как вряд ли в ближайший период опять к нам вернутся «тучные» годы.

Рисунки и табл. см. в приложении


Специалистам здравоохранения