О проблемах формирования резерва руководящих кадров (обобщение опыта отбора и оценки претендентов)

О проблемах формирования резерва руководящих кадров (обобщение опыта отбора и оценки претендентов)

 3641

О проблемах формирования резерва руководящих кадров (обобщение опыта отбора и оценки претендентов)

Ю.В. МИРОШНИКОВА, к.м.н., доцент кафедры общественного здоровья и здравоохранения, правоведения и информатики ФГБОУ ДПО «Институт повышения квалификации Федерального медико-биологического агентства» и экстремальных проблем при Министерстве здравоохранения Российской Федерации

Анализ публикаций по проблемам формирования резерва руководящих кадров показал, что технология отбора на руководящие должности опирается, прежде всего, на методы, доказавшие на практике свою результативность. В то же время активизировался интерес к новым оценочным технологиям кадровой работы, используемым за рубежом. Возможности применения таких технологий, включая модифицированные отечественные аналоги, раскрываются в целом ряде научных публикаций. Результаты проведенных научных исследований достаточно наглядно отражают реальность ситуации в области использования кадровых технологий отбора и оценки кандидатов на выдвижение в резерв управленческих кадров. Сложившиеся в условиях социально-экономической стабильности стереотипы деятельности кадровых служб тормозят обновление системы работы с резервом, внедрение современных персонал-технологий, способствующих выявлению и развитию управленческого потенциала.
 

Состояние проблемы

Успешность реализации современной концепции развития здравоохранения в решающей степени зависит от эффективности использования отраслевого управленческого потенциала, подготовленности резерва руководящих кадров, обладающих высокими, профессионально-личностными качествами, мотивированных на активную управленческую деятельность по решению стратегических задач.

Государственная значимость работы с резервом управленческих кадров отражена и закреплена в целом ряде документов федерального значения.

В системе здравоохранения работа с резервом строится на основании приказа Минздрава России от 20.08.1998 №252 «О порядке формирования резерва на замещение должностей руководителей и работы с резервом», «Положения о порядке формирования резерва на замещение должностей руководителей и работы с резервом», приказов Минздравсоцразвития России от 21.11.2006 №793 «О должностных регламентах федеральных государственных служащих, замещающих должности федеральной государственной гражданской службы в Минздравсоцразвития» и от 24.11.2006 №798 «Об утверждении квалификационных требований к профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей по должностям федеральной государственной гражданской службы в Министерстве здравоохранения и социального развития Российской Федерации».

В документах отмечается, что формирование резерва руководящих кадров осуществляется на основе всестороннего изучения личностных возможностей, делового и творческого потенциалов кандидатов, соответствия требованиям, касающимся наличия необходимой профессиональной подготовки, организаторских способностей, высокой требовательности к себе и подчиненным, авторитета, умения работать с коллективом, проявления инициативности, обладания навыками работы в современных условиях, требующих гибкости, решительности и ответственности. Регламентирующий порядок работы с резервом предусматривает ежегодное обновление списка резерва.

«Наличие кадрового резерва позволяет заранее, в плановом порядке, с использованием научно обоснованных программ готовить кандидатов на вновь создаваемые или подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать стажировку специалистов, включенных в резерв, в целях их рационального использования на руководящем уровне по различным направлениям деятельности.Тщательность выявления, отбора и подготовки перспективных сотрудников особенно значима в интересах обеспечения преемственности руководства» [1].

В силу высокой востребованности кадрового резерва он формируется на самых различных уровнях: от федерального до муниципального, отраслевого и учрежденческого. Различают краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный (стратегический) виды резерва. Устоявшееся мнение относительно формирования оперативного резерва, состоящего из преемников или дублеров, готовых приступить к замещению руководящих должностей в зависимости от возникновения такой необходимости (немедленно или в ближайшем будущем), отражено как в научных публикациях, так и многочисленных учебных и методических пособиях по кадровому менеджменту. Организационно-управленческие аспекты формирования стратегического резерва, представленного молодыми сотрудниками с лидерским потенциалом, которые в перспективе могут быть востребованы на любой руководящей должности, рассматриваются лишь в единичных отраслевых исследованиях, в частности в сфере здравоохранения можно отметить работу Князева А.А. (2013) [2].

Анализ работы с резервом управленческих кадров на федеральном, окружном, региональном и местном уровнях, проведенный в исследовании Подбельского Н.В. (2010) [3], выявил наличие в ней определенных недостатков, основными из которых признаны следующие:

- неадекватное многообразие ключевых резервируемых должностей и соответственно наборов необходимых компетенций;
- закрытость (на фоне внешней декларации) требований, критериев оценки, в ряде случаев их необоснованное отсутствие;
- наличие различных, порой не коррелирующих друг с другом, правил, технологий, способов привлечения, отбора и оценки одних и тех же кандидатов;
- разобщенность процессов подбора и подготовки резервистов, затрудняющая определение направлений работы и целевых показателей развития;
- отсутствие единого действенного центра управления, планирования, анализа, прогнозирования и распределения резерва.

Как показывает анализ публикаций, проблема управления кадровым резервом рассматривается преимущественно в организационно-функциональном, социально-экономическом и личностно-психологическом аспектах. Большое внимание уделяется вопросам методического, информационного, психолого-акмеологического сопровождения работы с резервом. Достаточно подробно рассматриваются этапы работы, разрабатываются и обосновываются (с учетом зарубежного опыта) критерии отбора, оценочные и диагностические методики [4--9]. В меньшей степени исследуются проблемы мотивации, адаптации, эффективности обучения, дальнейшего использования резервистов, мониторирования работы с резервом. Практически нет исследований, отражающих динамику изучаемых процессов. Результаты исследований находят отражение в инструкциях, положениях, методических рекомендациях, специальных программных продуктах.

Управление формированием и подготовкой резерва

Работа с резервом традиционно является функцией кадровой службы, содержание которой меняется в зависимости от развития концепций кадрового менеджмента [10]. В зарубежной практике, являющейся ориентиром совершенствования работы отечественных кадровых служб, планирование замещений (replacement planning) постепенно трансформируется в работу с кадровым резервом (succession planning), предусматривающую выделение группы резервистов, обладающих наиболее высоким потенциалом (high potentials). В дальнейшем акцент смещается на работу с талантами (talent management). В конечном итоге наиболее значимым в плане перспектив развития становится стратегическое управление талантами (strategic talent management), требующее очень высоких инвестиционных вложений [11].

Анализ публикаций показывает, что практика работы с резервом отличается целевой направленностью, многогранностью, высокой технологичностью, разнообразием используемых форм и методов.

К разряду общепризнанных алгоритмов формирования резерва относятся: прогнозирование потребности в резерве, определение целей, принципов и механизмов его формирования, критериев отбора и зачисления в резерв, формирование программ подготовки резервистов, системы оценки готовности резерва, порядка назначения кандидата на руководящую должность. Исследовательский интерес сконцентрирован в значительной степени на технологических компонентах работы с кадровым резервом, включающих среди прочих выявление потенциально значимых сильных сторон личности претендентов, разработку индивидуальных планов развития, программ обучения, основанных на результатах оценки резервистов [4, 6--8, 12].

Из обобщенного анализа информационных источников следует, что отбор кандидатов в резерв подразумевает соблюдение принципов учета уровня профессиональной квалификации, который не должен превышать требований должности для замещения; оптимальности затрат на подготовку резервиста; реальности реализации имеющихся у претендента ожиданий и карьерных устремлений.

Отмечается, что зачисление сотрудников в резерв на выдвижение только на основе успешных показателей служебной деятельности, наличия соответствующего образования и возрастной перспективы не является гарантией эффективности их последующей управленческой деятельности. Чрезвычайно значимыми признаются мотивированность, личная заинтересованность в получении руководящей должности, владение навыками командообразования, управления персоналом, стремление и готовность к непрерывному саморазвитию и профессиональному самосовершенствованию [2, 3, 13, 14].

Применяемая в настоящее время технология отбора кандидатов на руководящую должность опирается, прежде всего, на методы, доказавшие на практике свою результативность: изучение и анализ документов (анкетных данных, характеристик, резюме, документов об образовании и повышении квалификации и др.); психометрическое тестирование; структурированное интервью; метод экспертных оценок (включая сопоставление характеристик кандидата с эталонным образом руководителя), отборочное собеседование [15--17].

Современные технологии работы с резервом
 
Среди современных инструментов подбора кандидатов, особенно на руководящие должности, оценки их потенциальных возможностей, определения мотивирующих факторов специалистами называется методика составления и анализа лингвистического и поведенческого профиля личности («LAB-профиль»), включающего особенности мышления кандидата и восприятия им окружающей действительности, проявляющиеся через поведенческие реакции и используемые речевые формы [18]. Методика (диагностика в форме интервью) позволяет составить более точный портрет человека с учетом оценки присущих ему глубинных характерологических структур, прогнозировать успешность профессиональной деятельности, сформировать программы развития компетенций. Кадровыми службами зарубежных стран, прежде всего США и Франции, используются считающиеся мало затратными физиогномический и графологический анализы по 200 и более признакам, однако достоверность подобных методик не слишком высока, поэтому они чаще всего служат дополнением к традиционному психологическому тестированию [19, 20].

В самой процедуре оценки особое значение придается методике получения первичной информации, необходимой для соответствующих критериев [20]. Следует отметить, что сложность оценки связана с тем, что управленческая деятельность как органически целостное единство не содержит жесткого структурирования элементов, которые можно было бы оценивать поодиночке, поэтому оцениваются, как правило, композиционно-блочные группировки показателей, конструируемые под определенную задачу.

Для оценки деятельности, выполненной в конкретный временной период, используется процессно-ориентированный подход, позволяющий оценить достижение качественных результатов деятельности в нормативно закрепленных для этого периода показателях [21].

Оценка профессиональных достижений базируется на компетентностном подходе, позволяющем не только проводить оценочные процедуры, но и управлять развитием потенциала резервистов в рамках специально организуемых условий [22, 23]. Обобщение авторских трактовок понятия «компетенции» позволяет сделать вывод о доминирующем взгляде на компетенции как многогранные природные и приобретенные особенности личности (включая личностные качества, способности, умения, навыки), обусловливающие стиль поведения в различных профессиональных и жизненных ситуациях. В процессе специальных обучающих воздействий компетенции достаточно успешно формируются и развиваются.
 
Несовершенство традиционных методов оценки, используемых в работе с резервом, обусловливает поиск и разработку новых, адекватных требованиям времени, оценочных технологий на базе зарубежных наработок, требующих критического осмысления.

На настоящий момент достаточно эффективным инструментом оценки признан комплексный метод экспертного оценивания личностно-деловых качеств и перспективности сотрудников, получивший название Assessment Center (Центр оценки) [24, 25]. Особенностью подобных центров является то, что они не только проводят независимую оценку претендентов на руководящие должности, но и выступают в качестве своеобразного инструмента обучения, способствуя, в частности, развитию управленческих навыков. В процессе оценочных процедур акцент делается на анализе поведения и действий кандидата в условиях специально смоделированной ситуации. Использование разнообразного инструментария на протяжении продолжительного времени оценивания (обычно 3-х дней для руководителей высшего уровня) способствует максимально полному раскрытию потенциальных возможностей кандидатов, претендующих на конкретные управленческие вакансии [24].

Эффективным инструментом раскрытия личностно-профессионального потенциала признаны акмеологические технологии, принципиально отличающиеся от психологических строго индивидуальной направленностью развивающего воздействия на личность, прежде всего, на ее мотивационную и ценностно-смысловую сферы. Средствами акмеологического воздействия являются тренинги, практикумы, деловые и ролевые игры, индивидуальная работа по саморазвитию на основе специально разработанных программ и методик [26].

Результаты анализа использования инструментальных психодиагностических процедур в процессе отбора и последующей подготовки резервистов указывают на высокую распространенность тестовых методик оценки и самооценки управленческих способностей, деловых качеств, стиля руководства, включая многофакторные личностные опросники. Следует отметить, что личностные опросники и многофакторное тестирование используются в процессе отбора преимущественно для отсева тех кандидатов, которые обладают качествами, несовместимыми с успешной работой в конкретной должности. Более высокой надежностью и валидностью обладают имитационные тесты, т. к. они позволяют выявлять степень овладения навыками, непосредственно связанными с будущей деятельностью [24, 25].
 
На целесообразность и эффективность использования тестовых испытаний в работе с руководящими кадрами здравоохранения и их резервом указывали в своих работах Гончарова Г.Н., Казнин В.М., Межевов К.В. и др. По результатам исследований Гончаровой Г.Н. (2002) [27] с использованием ряда тестовых диагностических методик, был получен психологический профиль современного организатора здравоохранения, свидетельствующий о высоком уровне профессиональной ответственности и желании самоактуализироваться в профессиональной сфере. В то же время был выявлен невысокий в целом адаптационный потенциал, неумение полноценно управлять собой, недостаточность навыка решения нестандартных проблем, властолюбие, нетерпимость критики.

Заслуживающим внимания следует считать утверждение Родиной О.Н. (2001) [28] о том, что внешнюю (экспертную) оценку успешности профессиональной деятельности необходимо сочетать с самооценкой, т. к. внутренние критерии успешности собственной деятельности порой являются значительнее внешних. Обобщающие выводы по результатам проведенных исследований указывают на то, что самооценка, хотя и не лишенная некоторой субъективности, складывается на основе внутренних представлений сотрудника о результативности собственной деятельности, восприятии взаимодействий и взаимоотношений с коллегами, оценки затратности усилий на реализацию деятельности и справедливости вознаграждения за нее, а также ряда других, значимых для личности оценочных критериев. Ценность самооценки в том, что она способствует развитию самокритичности, целеустремленности, личностному самосовершенствованию, повышению ответственности, реализации принимаемых на себя обязательств.

По результатам исследования Князева А.А. (2013) [2], при отборе претендентов на руководящие должности в системе здравоохранения основным инструментом является собеседование. «Только 2,3% опрошенных руководителей дополнительно подвергались психологическому тестированию  и 5,7% -- комплексной экспертной оценке».

Вопросы применения компьютерных технологий в работе с кадровым резервом подробно рассматриваются в исследовании Николаева А.В. (2006) [13]. По мнению автора, современные компьютерные технологии повышают объективность и результативность многокритериального сопоставления оценочных данных, «способствуют принятию более обоснованных решений по формированию кадрового резерва». Автором «разработан алгоритм создания резерва на основе применения компьютерных технологий, включая оценку значимости качеств работников с использованием рейтинговых оценок и выявление приоритетов при выдвижении кандидатов в кадровый резерв». Подчеркивается, что в состав необходимых для компьютерной обработки данных должны быть включены не только общие учетные сведения о резервистах, но и экспертная оценочная информация о «личностных, деловых и профессиональных качествах, способствующих или ограничивающих карьерный рост претендента» [13].

Проблема повышения качества информационно-аналитического обеспечения кадровой работы рассматривается в исследовании Майоровой Т.С. (2007) [29]. Автором предпринята попытка создания социотехнической модели оценки личностных и профессиональных качеств кандидатов в резерв, включающей прогнозно-оценочный компонент подготовки резервистов, уровня готовности к профессиональной управленческой деятельности.

К числу современных разработок в области кадровых технологий относятся также методы сочетанной оценки должности с измерением компетенций и эффективностью сотрудника (метод BARS) и интегрированной оценки по индивидуальным рейтингам [30]. Отмечается, что способность эффективно выполнять работу в соответствии с требованиями должности и заданными стандартами вкупе с мотивацией, в наибольшей степени влияет на организационное поведение и определяет вектор и скорость профессионального и карьерного продвижения. Выявляемое расхождение между требованиями и компетенциями указывает на особенности подготовки к предстоящей деятельности. Индивидуальный рейтинг представляет собой интегральный результирующий показатель деятельности и личностных характеристик, выраженный в условных баллах. При определении рейтинга, как правило, учитываются результативность деятельности, статус, карьерная перспективность [30].

На основании анализа имеющегося опыта отбора и оценки персонала была разработана авторская технология формирования резерва руководящих кадров в системе регионального здравоохранения, включающая методический инструментарий сбора и анализа информации о кандидате в резерв. Технология апробирована в ходе отбора кандидатов для участия в проекте «Профессиональная команда страны». В качестве параметров, необходимых для отбора и оценки кандидатов, экспертным путем был сформирован перечень качественных и количественных показателей (с учетом разных должностных групп оцениваемых), в который вошли как общепринятые для подобных исследований характеристики, так и те, которые представляли интерес для конкретного проекта. В целях комплексной оценки кандидатов и определения их персонального рейтинга были разработаны коэффициенты значимости факторов, характеризующих профессиональные и личностные качества, а также результаты деятельности для различных должностных групп. По результатам оценки были получены итоговые средние баллы по каждому кандидату, входящему в соответствующую группу. Лица, набравшие наибольшее количество баллов, становились наиболее вероятными кандидатами на конкретную руководящую должность.

Заключение
 
Результаты проведенных научных исследований достаточно наглядно отражают реальность ситуации в области использования кадровых технологий отбора и оценки кандидатов на выдвижение в резерв управленческих кадров. Сложившиеся в условиях социально-экономической стабильности стереотипы деятельности кадровых служб тормозят обновление системы работы с резервом, внедрение современных персонал-технологий, способствующих выявлению и развитию управленческого потенциала. Существующая технология отбора и оценки кадров на выдвижение в резерв опирается, как правило, на традиционные методы. Научные разработки в области современных персонал-технологий остаются недостаточно востребованными в практике деятельности отраслевой кадровой службы.

ИСТОЧНИКИ

1.    Сибурина Т.А., Лохтина Л.К., Князев А.А. Принципы формирования резерва руководящих кадров и опыт их использования в здравоохранении [Электронный ресурс] Социальные аспекты здоровья населения: электронный журнал; 2010;1(13). – Режим доступа: – URL: http:// vestnik.mednet.ru  (дата обращения: 15.10 2013).
2.    Князев А.А. Формирование и развитие стратегического резерва руководящих кадров в здравоохранении (организационно-управленческие аспекты): Дисс. … канд. мед. наук. М.; 2013.
3.    Подбельский Н.В. Теоретико-методологические основы построения и функционирования региональных систем резерва управленческих кадров: Дисс. … канд. экон. наук. Екатеринбург; 2010.
4.    Межевов К.В. Научное обоснование системы подбора и подготовки резерва руководителей учреждений здравоохранения: Дисс. … канд. мед. наук. М.; 2007.
5.    Манерова О.А., Межевов К.В. Современное развитие системы подбора и подготовки резерва руководящих кадров здравоохранения. Проблемы управления здравоохранением, 2006, 6: 20-26.
6.    Кузьмин М.А. Развитие оценочного инструментария в системе управления профессиональными компетенциями сотрудников организации: Дисс. … канд. экон. наук. Самара; 2012.
7.    Туренко Б.Г. Формирование кадров руководителей и специалистов управления: Дисс. … докт. экон. наук. Иркутск; 2007.
8.    Черепанов А.В. Развитие ключевых компетенций менеджеров как фактор достижения стратегических целей организации. Дисс. … канд. экон. наук. Новосибирск; 2011.
9.    Портнягина Н.Ю. Психологическое обеспечение работы с резервом кадров на выдвижение в органах внутренних дел: Автореф. дисс. … канд. психолог. наук. М.; 2007.
10.    Расторгуева Т.И. Научное обоснование современных подходов к управлению человеческими ресурсами в здравоохранении: Дисс. … докт. мед. наук. М.; 2009.
11.    Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом в здравоохранении [Электронный ресурс] – Режим доступа: – URL: http://123-job.ru/articles.php?id=953 (дата обращения: 22.09.2013).
12.    Захарченко Н.Д. Разработка и реализация комплексной программы подготовки руководителей учреждений здравоохранения: Дисс. …канд. мед. наук. М.; 2005.
13.    Николаев А.В. Повышение эффективности формирования кадрового резерва организации: Дисс... канд. экон. наук. М.; 2006.
14.    Барышникова Т.В. Формирование управленческих кадров в организациях социальной защиты населения: Дисс. … канд. экон. наук. Иркутск; 2007.
15.    Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. 2-е изд. М.: Экзамен, 2005.
16.    Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учеб. пособие. Мн.: Книжный Дом и Экоперспектива, 2005.
17.    Казнин В.М. Подбор и подготовка резерва руководящих кадров в системе железнодорожного здравоохранения (на примере Горьковской железной дороги): Дисс. … канд. мед. наук. Рязань; 1997.
18.    Антоненко А. Использование методики LAB-profile в практике управления персоналом [Электронный ресурс] -  Режим доступа: - URL: http://hr-portal.ru/article/ispolzovanie-metodiki-lab-profile-v-praktike-upravleniya-personalom  (дата обращения:  18.03.2014).
19.     Стародубов В.И., Сидоров П.И., Коноплева И.А. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. Под ред. В.И. Стародубова. М.: ГЭОТАР-Медиа, 2006.
20.    Доминик Купер, Иван Т. Робертсон, Гордон Тинлайн. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. М.: Вершина, 2005.
21.    Сотникова С.И. Управление карьерой: учебное пособие (серия «Высшее образование»). М.: ИНФРА-М, 2001.
22.    Зимняя И.А. Ключевые компетентности как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании. Авторская версия. М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов; 2004.
23.    Шаповалова Н.В. Специфика отбора перспективных руководителей [Электронный ресурс] – Режим доступа: – URL: http://www.vshu.ru/files//letters237/shapovalova.doc (дата обращения: 17.03.2014).
24.    Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»; 2001.
25.    Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии.  М.: Финансы и статистика, 2004.
26.    Деркач А.А., Зазыкин В.Г. Акмеология.  СПб: Питер, 2003.
27.    Гончарова Г.Н., Горбач Н.А., Упатов В.В. Медико-социальный и психологический портрет организатора здравоохранения. Здравоохранение Российской Федерации, 2002, 6: 27-31.
28.    Родина О.Н. О понятии «успешность трудовой деятельности». В кн. Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов. СПб: Питер, 2001: 74 -83.
29.    Майорова Т.С. Социально-управленческие технологии формирования и подготовки резерва кадров государственных гражданских служащих: Дисс. канд. социолог. наук. Екатеринбург; 2007.
30.    Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2007.



Специалистам здравоохранения