Наставничество - результативный метод удержания и мотивации персонала

Наставничество - результативный метод удержания и мотивации персонала

 9983

Наставничество - результативный метод удержания и мотивации персонала
В последнее время тема наставничества все чаще включается в расписание тренингов многих компаний, предлагающих такого рода услуги. О своем взгляде на проблему эффективного использования и активизации потенциальных возможностей этого коммуникационного ресурса рассказывает Светлана СУГРОБОВА, зам. генерального директора компании «ТОК тренинг» .

Наставничество в своем классическом виде существовало и в советские времена на любом предприятии. На какой-то период наставничество хоть и продолжало существовать в наших современных компаниях, но было негласным, существовало «незаконно». Наставничество как метод обучения, адаптации персонала было вытеснено новомодными методами – тренингами. Но время расставило все на свои места. Это разные формы обучения, которые не только не мешают, а прекрасно дополняют друг друга.

Наставничество, как определяют его в своей ставшей классической работе «Mentoring in Action» Дэвид Клаттербак и Дэвид Мэггинсон, — это «помощь одного человека другому в совершении значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков или мышления и сознания». Это эффективная форма адаптации и обучения нового персонала и развитие кадрового резерва компании, персонала, который перешел на новую должность. Цель наставничества - создание благоприятных условий для эффективной адаптации и лояльного отношения персонала к компании. Во главе задач наставничества:
- ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи на занимаемой должности;
- повышение квалификации сотрудников, соответственно, повышение качества обслуживания клиентов;
- адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в компании.

На современном рынке появилось множество сетевых компаний, а это значит, что в каждой ее торговой единице должен быть не только одинаковый ассортимент товаров, но и одинаковые стандарты обслуживания клиентов. Сетевой бизнес и породил новый вид наставничества – сетевой.

Классическая модель наставничества прекрасно подходит для специалистов, а для линейного персонала в сетевых компаниях лучше использовать модель сетевого наставничества – когда наставничеством линейного персонала непосредственно на торговой точке занимается один выделенный сотрудник – инструктор по обучению.

Инструктор выбирается из опытных сотрудников торговой точки, проходит специальную подготовку и занимается адаптацией и обучением новых сотрудников на рабочем месте новичка. Он может заниматься новичками одной торговой точки или нескольких точек одновременно, все зависит от текучки персонала.

Инструктор по обучению входит в состав Службы персонала или Учебного центра. Такое подчинение обусловлено тем, что на местах директора торговых точек будут стараться использовать инструкторов для замены заболевших сотрудников или в час пик отправлять обслуживать клиентов, и тогда функции инструкторов будут смазаны, а результаты - плачевными. Таких инструкторов по обучению в сетевой компании может быть по числу торговых точек или один на две или три торговые точки.

Другой вариант - это создание нескольких базовых торговых точек, на которых проходят адаптацию (первый этап) и обучение все новички. Но в этом варианте есть свои недостатки: во-первых, новички привыкают к коллективу базовой точки и очень неохотно переходят работать на постоянное рабочее место.

Во-вторых, как правило, торговые точки удалены друг от друга, и после обучения и перехода на основное место работы, инструктору очень тяжело помогать в адаптации сотруднику, что негативно сказывается на новичке.

Наличие в компании одного или нескольких инструкторов по обучению подразумевает, что кто-то должен в службе персонала координировать и контролировать их работу. Более разумно это поручить тем, кто занимается обучением персонала, т.е. руководителю учебного центра или директору по персоналу, если нет в компании отдела обучения.

Основные задачи наставничества призваны решать как классическая модель, так и сетевая. Различия классического и сетевого наставничества и для линейного персонала сетевой компании представлены в таблице.

Многие работодатели думают, что линейному персоналу не требуется наставник, зачем тратить деньги, ведь в их работе нет ничего сложного. Это заблуждение. Для любого сотрудника, будь это специалист или линейный продавец, этапы адаптации одинаковы.

Первый от 1 до 2 недель – ознакомительный. В этот период сотрудник просто знакомится с компанией, сотрудниками. Второй до 3 месяцев (до окончания испытательного срока) обучающий. Сотрудник усваивает стандарты и правила работы на новом месте. И третий до полугода – вживление. Сотрудник расслабляется психологически только по окончании испытательного срока. Почувствовав себя более уверенно, начинает осваивать пространство. Заводит личностные отношения, высказывает свое мнение, начинает жить общественной жизнью коллектива. И на всех этих этапах ему необходим наставник. На двух первых этапах интенсивно, а на третьем - по необходимости. Главное, что сотрудник должен знать, что в любое время может обратиться за помощью и ему не откажут по причине нехватки времени.

Недостаточно просто приказом назначить наставников, необходима система. Любая система предполагает и разработку документов, конкурсный отбор и обучение наставников. Главное на этом не останавливаться и помнить, что контроль и мотивационная программа - двигатель любого процесса в компании.

Некоторые работодатели думают, что сейчас кризис и текучки не будет. Действительно, специалисты будут держаться за свое рабочее место, а вот студенты, которых сетевые компании радостно берут на линейные позиции, как работали сезонно, так и будут работать. И будут бегать от одного работодателя к другому, как только узнают, что другой платит на 2 рубля больше.

Поэтому говорить, что в условиях кризиса нам не надо обучение или наставничество, нельзя. Любому из нас в сложной ситуации требуется крепкое плечо, а адаптация что продавца, что нового начальника отдела и есть сложная ситуация, а наставник – это крепкое плечо. Выбирайте оптимальную модель наставничества для каждой должности, помогайте новым сотрудникам осваиваться в компании, помогайте сотрудникам при переходе на другую должность - и результаты будут ощутимы. В период кризиса главное не только сохранить компанию, не только удержаться на плаву, но и остаться компанией с человеческим лицом. А это сложнее всего. Кризис пройдет, и опять мы будем говорить с гордостью, что наша компания была организована в … году, она достойно пережила кризис и на сегодняшний день является одной из сильнейших компаний в своем сегменте рынка.

Таблицу см. в приложении



Специалистам здравоохранения