A Posteriori: Стратегия – создание лучших бизнес-моделей для будущего

 11010

A Posteriori: Стратегия – создание лучших бизнес-моделей для будущего
Сергей ДАВЫДОВ, частный бизнес-консультант, старший партнер Management Centre Europe (Практика фармацевтического бизнеса в России и СНГ)

MANAGEMENT CENTRE EUROPE (MCE)

MCE является ведущим поставщиком программ реализации стратегии в Европе, России, странах СНГ и Ближнего Востока. Мы помогаем компаниям, работающим в сфере здравоохранения, успешнее воплощать свои стратегии с помощью развития управленческих навыков менеджеров высшего, старшего и среднего уровня. Для этого мы предлагаем консалтинг, услуги по процессам трансформации бизнеса и реализации стратегий, командный и индивидуальный коучинг и наставничество, формируем обучающие рабочие группы для отдельных менеджеров и проводим корпоративное обучение. MCE работает только с опытными экс-топ-менеджерами в сфере здравоохранения, имеющими богатый российский и международный опыт.

То не Муза воды набирает в рот…

Навсегда расстаемся с тобой, дружок.
Нарисуй на бумаге простой кружок.
Это буду я: ничего внутри.
Посмотри на него – и потом сотри.

                                       Бродский Иосиф  

Данной публикацией, в которой рассмотрен один их наиболее важных бизнес-процессов фармацевтической компании – построение будущего и нашего места в нем – мы продолжаем серию статей о мировом опыте фармацевтического бизнеса под общим названием «A Posteriori» (лат., буквально – «из последующего») – знание, полученное из опыта. Вершина бизнес-пирамиды, ее Олимп – стратегия.

Стратегия: что это? Определение и немного теории

Стало модно все называть стратегией. А что это такое? Стратегия (др.-греч. στρατηγία – «искусство полководца») – наука о войне, в частности наука полководца, общий, недетализированный план военной деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. Стратегия становится необходимой, когда для достижения цели недостаточно наличных ресурсов и нужно использовать их более эффективно. Теорий стратегии много, литературы – еще больше. Из известных произведений: «Конкурентная стратегия» Майкла Портера (1980), «Мышление стратега» Кениче Омаэ (1975), работы Сунь-Цзы и Карла фон Клаузевица. Интересна также Стратегия Бриллианта (Strategy Diamond) . Преодолевая искушение занимательно изложить эти и другие точки зрения, отсылаю к первоисточникам и обзорной книге . 

Наконец, «Стратегия голубого океана» У. Чан Кима и Рене Моборн (2005). Ключевая фраза; «Единственный способ победить конкуренцию – это перестать пытаться победить», а чтобы сделать это, надо уйти из «кровавого» от конкуренции «алого океана» (области)  в «голубые океаны», где «конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще только предстоит устанавливать». Это, например, новые отрасли. Большинство предыдущих стратегий используют военный язык, поскольку разработаны для войны с конкурентами, у «голубого океана» этого нет.

Из общего числа компаний, имевших более чем 10%-ный ежегодный рост продаж, 78% продолжали расти и в последующие 6 лет. А из тех компаний, где объем продаж оставался неизменным или падал, сохранилось лишь 27,5% (Georg von Krogh, Michael A. Cusumano, Sloan Management Review. Winter 2001, Vol. 42, №2). Те же авторы полагают, что рост компаний обусловлен 3 стратегиями:

1.    Scaling (увеличение объемов производства): быстрее делай то, что у тебя хорошо получается. Конкуренты не дремлют, и если ты сделаешь это сегодня – ты богатейший лидер, сделаешь завтра – просто хорошая компания и только, послезавтра – банкрот. Близко по логике к стратегии лидерства в отрасли по издержкам.
2.    Duplication (копирование): повторение бизнес-модели в новых регионах. Собственно Scaling на новых территориях – филиалы за рубежом, франчайзинг. Компания может сменить свою стратегию скалирования на стратегию дублирования в случае, когда ее сбытовая сеть не очень хорошо развита или когда она может создать такую уникальную сбытовую сеть, которую будет не под силу имитировать конкурентам.
3.    Granulation (дробление): развитие отдельных направлений бизнеса. Эффективность работы подразделений повышается, когда у них есть доступ к ресурсам, знаниям и информации других подразделений компании. Близко по логике к стратегии дифференциация товаров и стратегии обслуживания узких рыночных ниш.
И, понятно, сочетание двух или трех стратегий одновременно.

Точки роста

В отличие от животных, имеющих (за немногими исключениями) ограниченный период роста, растения продолжают расти в течение всей своей жизни. Что такое точка роста? У растения это такая точка, где происходит рост. Она находится на самой верхушке каждого побега. Это из нее впоследствии вырастают листочки, веточки, а она всегда остается в самом верху – над ними. А что является точкой роста в фармацевтическом бизнесе? Фармацевтический бизнес, воспринимаемый как единое целое, как система с различными процессами, на самом деле состоит из совершенно независимых частей, т.е. отдельных организмов с различными бизнес-моделями. В различных бизнес-моделях точки роста также разные. Бизнес-моделей в фармацевтическом бизнесе, естественно, несколько, в частности:
1.    Модель венчурного R&D – создание защищенного патентом препарата для более эффективного лечения широко распространенного заболевания. Это капиталоемкий, наукоемкий,  рискованный венчурный бизнес, построенный на международных правилах (GCP). Барьеры для вхождения очень высокие, но на каждом этапе можно осуществить продажу бизнеса. Конкуренция не большая, но может быть высокой по скорости создания нового продукта (см. статью «Posteriori: главное условие выживания Big Pharma – новые блокбастеры»). Важно, что весь актив компании – в новом продукте, и при его потере компания и ее акционеры ничего больше не теряют.

2.    Модель Pharma & Diagnosis. Компания Roche  – пример бурно развивающегося нового направления в медицине – персонализированной, с моделью: фармацевтика и диагностика совместно. В его основе лежит тот факт, что универсальные препараты не дают выраженного результата у значительной части пациентов (% больных): при депрессиях (20–40%), язве (20–70%), артериальной гипертензии (10–75%), сахарном диабете (5–75%), бронхиальной астме (40–75%), онкологии (70–100%) (www.who.int/ru). Направление появилось после 2000 г., т.е. всего порядка 10 лет назад, но растет очень быстро, исследователи получили возможность пользоваться огромными массивами данных о геномах и понимать, чем один пациент отличается от другого. Компания Roche сделала персонализированную медицину центром своей стратегии с 2006 г. Приведем пример. Рак молочной железы может иметь как минимум шесть вариантов. Одна из наиболее агрессивных форм (25% случаев) состоит в поломке гена, кодирующего рецепторы HER2, что приводит к их многократному увеличению и заставляет постоянно посылать сигнал клетке на деление. Препарат Герцептин – антитело, блокирующее этот сигнал, значительно увеличивает выживаемость без признаков заболевания больных с HER2-положительным раком молочной железы, который диагностируется методом FISH. Затраты на тестирование и терапию Герцептином могут составить примерно 25 тыс. евро, а сохраненная с помощью лечения таргетным препаратом жизнь женщины каждый год (а их может быть 10 или 20) приносит государству примерно 12 тыс. евро, не говоря о самой сохраненной жизни для человека. Суть модели состоит в том, что выделяют биомаркеры,  позволяющие разделить пациентов на группы и сделать воздействие лекарств более целенаправленным. Объем рынка лекарственных средств для персонализированной медицины в США с 2010-го по 2015 г. должен практически удвоиться и достичь 425 млрд. долл. При прогнозируемом объеме мирового рынка 1,2 трлн. Долл. к 2016 г. доля персонализированных средств будет составлять треть всех препаратов (www.PwC.com).

3.    Модель S&M (Sales and Marketing) – цель – создание брэнда, входящего в Топ-3 товарной категории целевой группы потребителей. Это капиталоемкий, рискованный, трудоемкий и времяемкий бизнес. Барьеры для вхождения высокие (см. статьи: «A Posteriori: лонч препарата – критический вызов для компании», «A Posteriori: Управление ценой», «A Posteriori: анализ фармацевтического рынка – в поисках неизведанного»).

4.    Модель S&M OTC – это практически FMCG компании. Пример: компания Reckitt Benckiser, производящая товары для здоровья и для дома (см. статью «A Posteriori: Brand R&D», Ремедиум, февраль 2013).

5.    Модель Production – разработка технологий и создание условий, позволяющих постоянно снижать себестоимость производства (не увеличение производства, не качественное производство, не гибкое производство и т.д. – это всего лишь компоненты основной задачи). Этот бизнес в значительной мере зависит от заказов продающей компании (ий), он международный по своей природе (может производить для разных стран и для компаний конкурентов, даже один и тот же конкурентный продукт, разумеется, по стандартам GMP). Порог вхождения невысокий, конкуренция большая, высокая стандартизация, низкая норма прибыли. Для повышения эффективности – нишевая стратегия (см. статью «A Posteriori: конкуренция в производстве – лоукостинг?»).

6.    Модель Distribution & Retail – продажа наиболее запрашиваемых потребителями препаратов в удобном месте с хорошим и надежным сервисом и адекватной ценой. Наименее маржинальный бизнес, капиталоемкий. Для повышения эффективности может использоваться нишевая стратегия и, конечно, снижение издержек (планируется отдельная статья «A Posteriori: Value Chain или цепочка создания стоимости – производитель, дистрибьютор, аптека»).

Фармацевтическая индустрия: проблемы и что делать

68% руководителей по продажам и маркетингу компаний Big Pharma в США и 5-ти крупных странах ЕС считают, что существующая в настоящее время бизнес-модель не работает (www.booz.com, www.nationalanalysts.com). Они ожидают в ближайшие пару лет: усиления давления на медицинскую систему цен и бюджет (76%), роста потребности продемонстрировать эффективность соотношения «затраты/результат» (70%), более жесткого доступа к рынку (69%), снижения доступа отдела по продажам к врачам (53%), падения платежеспособности пациентов (50%). В другом исследовании получены аналогичные результаты: 75% опрошенных компаний уверены, что их отрасль переживает стратегический кризис, а 78% считают необходимым пересмотреть свои бизнес-модели, если они хотят идти в ногу с рынком, и понятно почему – за последние 10 лет расходы на НИОКР по всему миру выросли > 80%, а новых продуктов стало регистрироваться на 43% меньше. В 2009-2010 гг. продажи 10 крупнейших фармкомпаний выросли примерно на 13%, а рентабельность EBIT упала почти на 4% (Фармацевтика: борьба за рентабельность, www.rolandberger.ru).

Другой тренд – смещение целевой аудитории компаний-оригинаторов с врачей общей практики (домашних врачей, врачей первой помощи) на специалистов. «Массовый рынок действительно начинает исчезать», – заявил гендиректор Sanofi Chris Viehbacher. Почему? Сужение означает меньшую конкуренцию и, следовательно, возможность устанавливать более высокие цены. «Если посмотреть на то, что статины сделали для контроля уровня липидов, то трудно сделать намного лучше… И таким образом, еще труднее разработать соответствующие лекарства», – считает глава Biogen Idec Inc. George Scangos. А это значит, что специализации и, следовательно, специализированные компании должны быть в выигрыше. Так ли это? Да, это так.

Что это за бизнес-модель, которая позволила фармацевтической индустрии занять 3-е место в списке по размеру капитализации? (1-е занимают банки = 3,8 трлн долл.; 2-е – нефть и газ = 3,3; 3-е фарма = 1,6; 4-е аппаратные технологии и оборудование = 1,5; «FT Global 500 2012, www.ft.com/intl/companies/ft500). Это «звездная модель» Голливуда, или блокбастеры. Что предлагается делать? Достаточно традиционные решения.

1.    Инвестировать в рынки с большим ростом – просто в соответствии с названием – «развивающиеся», ведь к 2016 г. они должны дать почти 40% от мирового рынка. Здесь две очевидные возможности. Первая – новые продукты (как уже понимает проницательный читатель, перед нами матрица Ansoff : продукты новые – традиционные/рынки новые – традиционные), поскольку появляются деньги на дорогие препараты в связи с ростом финансирования здравоохранения и ростом доходов населения. Вторая – традиционные продукты,  можно использовать эффект масштаба и репутацию компании (если таковые уже есть в конкретной стране, на базе собственной бизнес-структуры). 

2.    На традиционных рынках все не так просто – сплошная жесткая конкуренция. Традиционные продукты уходят в commodity, значит, пора экономить на производстве, перемещая его в Китай и Индию на аутсорс. При  резком снижении цен и появлении множества слабо дифференцируемых препаратов это одно из двух базовых решений. Для поиска новых продуктов и традиционных рынков пора активно обращаться к пациентам – они знают все больше и больше, активно влияя на процесс принятия решения – patient centricity.

Специфическая проблема у отделов ранних исследований подразделений R&D большой фармацевтической компании. Ученые готовят множество планов, в соответствии с которыми они контролируются и отчитываются. Поскольку исследования – это деятельность с заранее неизвестным результатом, и, следовательно, положительный результат является вероятностным и в значительной мере не зависящим от самого исследователя, то ответственность за результат условна – и поощрят не сильно, и не накажут за плохой результат. А это, в свою очередь, фатально сказывается на эффективности, поскольку традиционные методы поощрения и мотивации не работают.

Как указано выше, продвижение оригинальных препаратов и дженериков сильно отличается. Не случайно решение компании Abbott (NYSE тикер ABT, www.abbott.com) о выделении инновационного бизнеса в самостоятельную биофармацевтическую компанию AbbVie (NYSE тикер ABBV, www.abbvie.com), о котором объявлено 2 января 2013 г. Это решение было принято еще в  октябре 2011 года  и продиктовано «внутренней логикой развития подразделений компании с отличными друг от друга инвестиционными приоритетами и циклами». «Компания Abbott предприняла наиболее значительный в плане преобразования собственной структуры шаг за всю 125-летнюю историю существования, – отметил Майлз Уайт, председатель совета директоров и главный исполнительный директор компании Abbott. Бизнес-модели этих компаний разные:

1.    Продажи и приоритетные страны: AbbVie – 18 млрд долл., развитые страны, Abbott – 22 млрд долл., развивающиеся страны;
2.    Препараты: AbbVie – патентозащищенные, основных – 10–12, Abbott – незащищенные, около 500;
3.    Развитие: AbbVie – создание новых блокбастеров, Abbott – поиск препаратов для локальных нужд (включая M&A, BD).

Компания Pfizer может пойти аналогичным путем, ее руководство не исключает объединения четырех бизнес-подразделений: «Онкология», «Препараты первой помощи», «Специализированные препараты» и «Дженерики» в два – «Инновационные» и «Дженерики». Компания выводит не стратегические для нее виды бизнеса (продажа бизнеса детского питания швейцарской Nestle за 11,9 млрд долл., выделение в самостоятельную компанию ветеринарного бизнеса – Zoetis). Прогноз продаж подразделения «Инновационные» составит 36 млрд долл., «Дженерики» – 17 млрд долл. в 2013 г, а потенциальное разделение компании может произойти в 2015 г. (Goldman Sachs Group).
Компания Novartis уже давно имеет три разных бизнеса: оригинальные препараты, дженерики, OTC.

Компания GlaxoSmithKline давно не создавала препаратов-блокбастеров. «Нет смысла мечтать о других мирах. Меняться нужно нам», – сообщил исполнительный директор компании Эндрю Уитти. Он принял решение сосредоточиться на болезнях, которые долго игнорировались индустрией – еще несколько лет назад в этой сфере работали лишь стартапы, которым было нечего особо терять. GSK тратит 6 млрд долл. в год на R&D из своих 44 млрд долл. продаж (почти 14%), и сосредоточение таких ресурсов в нетрадиционных областях увеличивает риск. Большинство новых препаратов, находящихся на последних этапах тестирования (таких сейчас 18), относятся к совершенно новым классам медикаментов. Проблемой было, в частности, и то, что ученые из GSK до последнего цеплялись за свои проекты. Препараты собственной разработки успешно проходили клинические испытания в два раза реже, чем препараты, приобретенные у других компаний – «все влюблялись в свои проекты и тянули их, даже когда они дышали на ладан». Что предложил Уитни? Главным шагом стало разделение отдела ранних исследований на 40 исследовательских команд, в каждой из которых работает от 7 до 70 ученых. Глава каждой такой группы получает те же полномочия, что и директор маленькой биотехнологической компании: бюджет на 3 года с правом распоряжаться им на свое усмотрение. Представление, что изобретение нового препарата – это технологический процесс, Уитти считает абсурдным: «Все зависит от творческих людей и атмосферы в лаборатории». Как и маленькие биотехнологические компании, команды испытывают давление со стороны инвестора. Через три года в GSK изучат результаты и распустят тех, кто ничего не сделал. А когда в GSK не оказалось собственных экспертов, чтобы разрабатывать методы лечения аутоиммунных заболеваний, была создана биотехнологическая компания Tempero Pharmaceuticals. GSK предоставила первоначальное финансирование и владеет контрольным пакетом акций, но расположенный неподалеку от Гарварда стартап функционирует независимо. То есть фактически была предложена другая бизнес-модель – Модель венчурного R&D (см. выше) внутри классической бизнес-модели большой фармы – Модели S&M. Поскольку большая часть прибавочной стоимости создается в компаниях Большой фармы через Модель венчурного R&D (блокбастеров), особое внимание к этим процессам очевидно. Так, 10 крупнейших фармкомпаний из США и Европы сформировали некоммерческую организацию Transcelerate Biopharma (www.transceleratebiopharmainc.com) для объединения усилий в создании новых лекарственных препаратов. Причина: стоимости растут, а успешность всех фаз разработки новых ЛС упала. Цель – повысить эффективность клинических исследований путем создания инфраструктуры и единого портала, а также снизить ошибки и сократить время за счет стандартизации и упрощения.

Не стоит полагать, что стратегии – это вотчина только Big Pharma. Прогноз тренда: «Большая часть роста доходов поступит от брэндированных дженериков, а не инновационной продукции» – имеет одним из своих последствий попадание Индии в Топ-10 мирового фармрынка в стоимостном выражении к 2020 г. за счет роста внутреннего рынка и экспорта.

Что создает конкурентоспособность индийских фармпроизводителей? Низкая себестоимость производства, слабая патентная защита в стране, высокая внутренняя конкуренция, заставляющая искать пути снижения себестоимости, услуги контрактного производства. Это другая бизнес-модель – Модель Production. Глобальный рынок атакуют "азиатские драконы" – быстроразвивающиеся страны тихоокеанского региона. «Нет ни малейшего шанса противостоять их ценовому давлению и удерживаться на плаву в долгосрочной перспективе», – считает гендиректор группы компаний Roche Северин Шван. А для производства высокотехнологичных препаратов эффективнее использовать мощности  одного завода, поскольку они имеют малый объем и имеют возможность доставлять лекарства самолетом в любую точку мира.

Разумеется, если мы говорим о венчурном бизнесе, нельзя пройти мимо SME (Small & medium-sized enterprises) – малых и средних компаний в сфере фармацевтики. На 2012 г. их  в Европе > 1 000 (European Medicines Agency, www.ema.europa.eu) и сделали они немало: 76% из них занимаются разработкой лекарственных средств и с 2006 г., когда было начато внедрение Европейской программы по развитию малого и среднего бизнеса, ими было создано около 2 600 ЛС, которые находятся на разных стадиях разработки. Около 50% из них являются химическими препаратами, 25% – биологическими, в т.ч разработками инновационных методов терапии.

Стратегии формирования портфеля препаратов

Принципы формирования связаны с целью наилучшего использования имеющихся активов и выхода на более интересные сегменты рынка. Что это за принципы?

Первый можно назвать принципом комплементарности: у вас есть опыт успешного продвижения в определенной целевой группе врачей (специальности + территории), т.е. а) опытные медицинские представители, б) лояльные к компании и продуктам врачи, с) хорошие контакты с лидерами мнений в этой области, д) наработанное понимание позиционирования и продвижения в отделе маркетинга и др. Вы планируете вывести новый препарат на ту же целевую группу.

Вопрос 1: у вас больше шансов быть успешными, чем у компании, которая впервые сталкивается с этим сегментом? – Ответ: Да. Вопрос 2: будет ли для вас стоимость такого продвижения дешевле, чем для компании новичка? – Ответ: Да, у вас практически уже есть вся инфраструктура.

Второй принцип – выход в сегменты «голубого океана»: а) значительная неудовлетворенная потребность в таком типе продукта, б) платежеспособная целевая группа потребителей, с) незначительное количество конкурентов, д) преимущество компании при вхождении на рынок (патентная защита, высокая входная стоимость и т.д.). Несмотря на необходимость инвестиций, реализация второго принципа позволяет выйти на сегменты, в которых компания может стать лидером.

Третий принцип
– от глобального портфеля к локальному. Это реализуется как самостоятельно (органический рост), путем приобретения локальных компаний и другими. Так, например, в некоторых странах предписание врача не является определяющим фактором при принятии решения потребителем. Это обусловлено недостаточным уровнем развития (или отсутствием) системы компенсации в сфере фармацевтического обеспечения, вследствие чего основное бремя расходов на лекарства несет потребитель и поэтому самостоятельно принимает конечное решение о покупке препарата. А это означает, что востребованные препараты в таких странах могут сильно отличаться от препаратов-лидеров других стран – такова ситуация, например, в России.

Концепция ТФМ (тренды, факторы, бизнес-модели)

1.    Тренд – это видимые события, которые показывают значимые направления движения сейчас и в будущем. Способность увидеть их, выделив из множества других, основывается на опыте, слабо тренируемом искусстве отделения случайного от закономерного и остром чутье в равной мере. Большинство же «смотрят, но не видят». Это работа созерцателей (искусство), и вполне возможно, что многое начинается именно с них. Объяснить они не могут, но чувствуют и обнаруживают первыми. Иначе говоря, мы пытаемся увидеть, куда все это движется. И это нелегко сделать, поскольку мы находимся в плену текущих парадигм – вспомним классические ошибки предсказаний: электричество, автомашины, компьютеры, интернет – всем им предсказывали отсутствие какого-либо серьезного будущего.
2.    Факторы – это причины трендов, механизмы их развития, правильное понимание которых возможно  при вскрытии диалектических противоречий развития. Это работа «понимателей» (наука). Они ничего не меняют, они только объясняют. На этом этапе мы пытаемся понять, в чем причина этих движений, трендов,  Критическая проверка правильности разработанного объяснения – это, конечно, сбывшийся прогноз. И, опять, это очень непросто. Ну, например, вспомним профессиональные мантры и малопонятные обычному человеку термины консультантов фондового рынка и сопоставим их с результатами их прогнозов. Даниэль Канеман , лауреат Нобелевской премии по экономике, написал, что эксперты в оценке вероятности трех альтернативных исходов показали себя хуже, чем если бы они просто присвоили равную возможность каждому из трех возможных исходов. Другими словами, люди, которые зарабатывают на жизнь, изучая определенную тему, делают прогнозы хуже, чем обезьяны, которые наугад делают выбор среди возможных вариантов.
3.    Модели – это те системы (процессы и структура), в которых не только учтены действия факторов, но еще и используется следующий подход: «Когда дует ветер перемен, одни строят стены, другие – ветряные мельницы». Это работа деятелей (бизнесменов, политиков). Они очень часто не понимают и не знают, как что устроено и почему, но делают энергично, эффективно, с железной волей: «Знают, но не творят. Творят, но не знают».

Бизнес-модели подобны в принципах своей организации животному миру и взаимоотношениям между типами животных. Более того, бизнес-модели не произвольны в своем виде, а закономерны для определенной ситуации в экономике и политике. Модель – это словно наиболее эффективное существо в определенной среде. Скажем, например, если окружение – это бамбуковые заросли, то наиболее эффективное животное – панда (другие просто не смогут переварить бамбук – вот вам «Голубой Океан»!), если эвкалипт – то коала (здесь тоже нет особых претендентов на этот продукт). Конечно, другие животные также могут существовать в этих условиях (есть что-то побочное, другое), но эти практически  идеально подходят к данным условиям, они более приспособлены и успешны. Так же и компании. Многообразие моделей позволяет ввести параметры их измерения и выделить определенные типы бизнес-моделей. К таким параметрам относятся, в частности: цена производимого товара; его новизна; производимое количество; инвестиции (порог вхождения); время жизни компании. Каждый из параметров имеет три уровня выраженности, соответственно, каждая модель описывается по этим 5 характеристикам и 3 уровням. В конечном итоге появляется типология бизнес-моделей (часть из которых мы рассмотрели на примере фармацевтического рынка), устойчивых и наиболее эффективных для определенных условий среды. За каждой из этих моделей – определенные факторы и тренды, на основе которых они и построены. Но важнее не изложение данной теории (что в одной статье сделать сложно), а обучение ее применению, что можно сделать на специализированном  семинаре автора.

Следует заметить, что почти все модели имеют предисторию, аналог в прошлом. Так, например, у каждого существующего интернет-бизнеса есть дедушка из XIX в., который делал то же самое, только на другом уровне. Социальные сети – это то же, что закрытые частные клубы, электронная коммерция – это торговля по каталогам. Это те же типы.

Поэтому так полезно изучение типов бизнес-моделей (своеобразная библиотека) и их эволюционирования, чтобы избежать типичных ошибок в построении стратегии и модели Вашего бизнеса. Безусловно, какие-то ошибки все равно неизбежны, но важно уметь их правильно исправлять, причем делать это нужно на трех  уровнях, этапах одновременно, а именно:

Первый этап – исправление самой ошибки. Это про уже сделанное, про прошлое.
Второй этап – введение действий, предотвращающих подобные ошибки в дальнейшем, наказание виновных как предупреждение об ответственности для всех сотрудников. Это про настоящее и немного о будущем.
Третье - создание системы действий, позволяющих активно контролировать и своевременно изменять сами правила по предотвращению ошибок – т. е. рефлексия второго порядка. Поясню: на этом этапе задается вопрос – «А почему вообще такая ошибка оказалась возможной, что в системе деятельности нужно изменить, чтобы это стало невозможным – добиться нулевой дефектности, нулевой толерантности к ошибкам». Только этот этап и есть собственно механизм по предотвращению ошибок. Как мы видим, в реальной жизни первый и второй этапы реализуются почти всегда, а вот третий – крайне редко.  

Так нужна ли стратегия?

Что вселяет оптимизм, так это тот факт, что текущие бизнес-модели – далеко не самые лучшие из возможных в настоящее время. О мифах эффективности моделей писал Вермюлен Фрик (Freek Vermeulen), профессор London Business School, в книге «Бизнес под прицелом. Что на самом деле происходит в мире бизнеса»: «В бизнесе все поступали и поступают именно так, потому что если бы это не был лучший способ организации бизнеса, то к настоящему моменту его бы уже не существовало». Новые бизнес-модели не внедряют и из-за того, что парадигмы  старых столь устойчивы, что, как писал Томас Кун  , новая парадигма может утвердиться только тогда, когда вымрут все представители старой.

Стереотипы решений, и, что еще важнее, стереотипы постановки вопросов, не позволяют увидеть более эффективные модели – классическая дихотомия: смотрят – но не видят, слушают – но не слышат. У очень многих компаний вообще нет стратегии. Они никогда ничего не придумывали и не планировали заранее, и многое произошло с ними благодаря везению. Их заслуга в том, что они смогли разглядеть эту «удачу» и использовать ее себе на пользу. Зачем же тогда стратегия? Да для того, чтобы не забывать о тех 99 компаниях, которые также рискнули, но проиграли, и о которых вы никогда не услышите, а узнаете именно о той одной-единственной компании, которой все-таки повезло. Люди вообще часто ошибаются в отношении того, что работает в их бизнесе, а что нет.

И конечно, основной фактор, определяющий необходимость думать о стратегии компании, – это, как всегда, нужда или конкуренция. В заключение приведем слова Фредерика Бастиа , которым более 165 лет, но которые не потеряли своей актуальности: «Мы страдаем от разрушительной конкуренции со стороны иностранного соперника, который в деле производства света, очевидно, поставлен в несравненно более благоприятные условия, чем мы, и наводняет светом наш национальный рынок по баснословно низким ценам. Как только он появляется на рынке, наши продажи прекращаются, потому что все потребители бросают нас и обращаются к нему. Этот соперник – солнце. Мы покорнейше просим вас издать закон, который предписал бы запереть все окна, закрыть стеклянные крыши, ставни, затворы, створы, форточки – словом, заткнуть все отверстия, дыры, щели и трещины, через которые солнечный свет обыкновенно проникает в дома в ущерб тем прекрасным продуктам промышленности, которыми мы наделили страну и которыми гордимся; страна не может отплатить нам черной неблагодарностью и предать нас в столь неравной борьбе». («Прошение производителей свечей французскому парламенту», 1845).

Соотнесение собственной модели бизнеса с изменяющимися условиями и трансформация бизнеса с учетом  этих изменяющихся условий –  один из ключей создания и сохранения устойчивых конкурентных преимуществ, в идеале – предоставление таких  товаров и услуг, которых никто другой предоставить не может, что и означает создание стратегии победы – неуклонный и устойчивый рост прибыли.


Специалистам здравоохранения