Новости медицины портала Remedium.ru - самая актуальная информация о рынке лекарств и медицинского обеспечения
Главная / Кадровый рынок / Статьи

17.11.2009

Мотивация к успеху

Автор: Светлана ЛЮЛИНА, директор по PR, компания «Таргет Вояж Тренинг»

Если двигателем торговли является реклама, то двигателем работы, несомненно, служит мотивация. В этой статье я предлагаю вам «покопаться» в устройстве этого двигателя, рассмотреть механизмы его запуска, усиления мощности и т.д. – в общем, коснуться тех ключевых факторов, которые обеспечивают лояльность сотрудников к вашей компании и их ориентированность на достижение общего успеха.

Едва ли найдется руководитель предприятия (в т.ч. и аптечного), который никогда не сталкивался в своей практике с такими малоприятными явлениями, как текучка кадров или работа персонала «в пол-руки». Не пускаясь в долгие предисловия и отступления, обозначим сразу же общую, фундаментальную причину этих проблем: если от вас уходят сотрудники или если они работают небрежно, «без огонька», значит, в вашей организации, скорее всего, плохо продумана система мотивации. При этом необходимо помнить, что мотивация – категория отнюдь не одномерная, ибо строится на основе потребностей сотрудника, а эти потребности, в свою очередь, делятся сразу на несколько уровней.

Экскурсия по пирамиде

Чтобы не изобретать велосипед, обратимся к старой доброй «пирамиде Маслоу [1]» - концепции, которая описывает уровни потребностей индивида и их взаимную связь (рис. 1). Предлагаем вам совершить быструю «экскурсию» по 5-ти этажам этой пирамиды – самой знаменитой в мире, если не считать пирамиду Хеопса.

Итак, этаж первый. Он включает в себя самые насущныепотребности индивида. Очевидно, что для их удовлетворения достаточно, чтобы минимальная зарплата давала сотруднику возможность поддерживать свою жизнедеятельность, а условия работы были не слишком тяжелыми.

Этаж второй - потребность в защищенности. Как и в случае с физиологическими потребностями, эта потребность является основополагающей: если она не удовлетворена, говорить о более высоких ярусах нет смысла. Категория защищенности в данном случае, естественно, подразумевает не только физическую, но и экономическую безопасность – стабильность условий и уровня жизни. Соответственно, задача руководителя на данном «этаже» - создать четкую систему социального страхования, внятно обозначить правила всех действий, не привлекать сотрудников к работе, связанной с повышенным риском.

Этаж третий - социальные потребности.В человеке сильно желание быть приобщенным к каким-либо социальным группам, чувствовать свою значимость для других. Удовлетворение этих потребностей осуществляется путем предоставления сотрудникам возможности общаться на работе, поддерживать групповую форму организации труда, проводить корпоративные мероприятия вне работы.Здесь позволим себе задержаться немного дольше, чем на предыдущих уровнях, и привести красноречивый факт: в 1999 г. исследование английской компании Roffy Park сфере бизнеса показало, что произошли изменения мотивирующих факторов. Деньги перестали занимать доминирующую позицию. Среди ключевых мотивирующих факторов большинство респондентов назвали самостоятельность и хорошие взаимоотношения с коллегами.

Этаж четвертый - потребность в признании, уважении.Каждому человеку важно ощущать собственную ценность через признание другими людьми, через свой общественный статус. В связи с этим руководителю необходимо уделять должное внимание различным видам признания заслуг сотрудников перед организацией (присвоение званий, награждение почетными грамотами, публичная похвала и т.д.).

Этаж пятый - потребность в самовыражении и самореализации.Эта высшая потребность возникает только в тот момент, когда все предыдущие потребности удовлетворены. Она характеризуется желанием сотрудника наиболее полно использовать свои знания и талант, достигать ценных для себя и других результатов, иметь возможность определения границ своих способностей и возможностей. Чтобы удовлетворить эту потребность, руководителю необходимо проявлять гибкость, сметку - давать по-хорошему амбициозным сотрудникам неординарные поручения, большую свободу при решении задач.

Материальный вопрос

Подытоживая все вышесказанное и переходя непосредственно к теме грамотной мотивации, отметим, что поведение сотрудника зависит от целого комплекса различных потребностей, но определяющей является самая сильная из них. При правильной мотивации у работников возникает желание и стимул работать в согласованности с целями и интересами компании. Таким образом, создание эффективной системы мотивации – это использование различных способов для создания заинтересованности сотрудников в работе.

Одно из определений термина мотивация - способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности. Действительно, отрицать большое значение материальной мотивации в работе способны лишь безнадежные коммунисты: любой сотрудник стремится найти лучшее место работы, и сумма денежного вознаграждения – один из главных критериев выбора. Однако тот, кто думает, что для получения от курочки золотых яиц на постоянной основе достаточно всего лишь регулярно увеличивать порцию зерна в ее кормушке, тоже серьезно заблуждается. Мировая и российская практика показывает, что любой сотрудник привыкает к размеру зарплаты в течение 3-4 месяцев, после чего, как правило, начинает считать ее абсолютно нормальной и вполне адекватной его квалификации. Он начинает ожидать следующего повышения! Поэтому простое повышение зарплаты имеет крайне ограниченный по времени и неоднозначный эффект. Можно даже утверждать, что при увеличении зарплаты без параллельного использования иных рычагов мотивации производительность труда возрастает очень редко. Получается как по Ильфу и Петрову – «радио есть, а счастья нету».

Мотивация и демотивация

Хорошо, но из чего тогда складывается полноценное рабочее «счастье» сотрудника, идущее во благо всей компании? Попробуем сделать нечто вроде единого реестра факторов, которые позитивно влияют на мотивацию персонала. Итак, среди них главными следует признать следующие:

  • своевременная выплата зарплаты и четкая схема ее начисления: оклад, премия, проценты, социальные выплаты, компенсации и т.д.;
  • выполнение работодателем условий контракта;
  • реальность и ясность планирования работы;
  • оптимальная частота отчетности;
  • учет руководством предложений и замечаний («обратная связь»);
  • участие в принятии решений по организации работы;
  • проявление внимания со стороны компании к поступкам и качествам, которые она считает в своих сотрудниках ценными;
  • личная оценка руководством высоких результатов работы;
  • введение системы отличий (например, значков) в зависимости от продуктивности и длительности работы сотрудников в компании;
  • карьерные возможности, в частности повышение в должности;
  • возможность самостоятельного планирования рабочего дня, гибкий график рабочего времени;
  • профессиональные соревнования сотрудников;
  • предоставление оплачиваемого отпуска;
  • привычный коллектив и здоровый психологический климат в организации;
  • элемент творчества в работе;
  • возможность самореализации и признания;
  • личные поздравления руководства по поводу частных, семейных событий;
  • подарки с учетом индивидуальных вкусов и потребностей сотрудников.

Вместе с тем руководителю нужно помнить и об обратной стороне медали с надписью «мотивация» - а именно, о факторах, которые вызывают демотивацию сотрудника. Прежде всего, разумеется, это большинство перечисленных пунктов, но со знаком минус. Впрочем, следует отметить, что «разрушительный потенциал» у этих «отрицательных величин» различный. Ведь если, скажем, несвоевременная выплата зарплаты или неоплачиваемый отпуск в большинстве случаев снижают мотивацию сотрудников очень ощутимо, то, к примеру, отсутствие профессиональных соревнований, как правило, имеет всего лишь «слабонегативный» либо вовсе «нейтральный» эффект. Среди прочих факторов демотивации можно выделить также:

· перепозиционирование, кадровые перемещения;

· передача части работы другому сотруднику (если, конечно, эта передача не продиктована стремлением руководителя помочь непомерно «перегруженному» работой подчиненному);

· предупреждение о неполном служебном соответствии (официальный способ);

· штрафы, понижение размера премии;

· жесткая критика руководителем (особенно публичная).

Таким образом, оптимальная система мотивации – это максимальное задействование позитивных стимулирующих факторов плюс максимальное нивелирование факторов негативных. Разумеется, со всеми частными исключениями.

Простые правила

Обозначив позитивные факторы мотивации, перейдем к вопросу их непосредственной реализации на практике. Чтобы сделать сотрудника заинтересованным в работе, руководителю надлежит следовать 4 простым правилам.

Правило первое. Предоставьте сотруднику «право собственности» по отношению к порученному делу. Иными словами, распределите конкретные фронты работы между подчиненными сотрудниками и осуществляйте контроль над ресурсами и принятием решений в вашей компании настолько, насколько это необходимо. И помните: право «собственности» сотрудника на своем участке должно быть не номинальным, а самым что ни на есть реальным.

Правило второе. Признавайте и отмечайте достижения сотрудников. Чтобы этот мотивирующий механизм хорошо работал, учитывайте в работе ряд подпунктов этого правила:

· обеспечьте надежную и конструктивную обратную связь; не забывайте также, что она должна быть конкретной и специфичной, а не абстрактно-обобщенной;

· никогда не отмечайте более двух отрицательных результатов одновременно;

· избегайте сочетания общей похвалы и конкретной критики – такая комбинация является управленческой ошибкой;

· похвала или критика должны быть быстрыми по времени, т.е. следовать сразу после сделанного сотрудником.

Правило третье. Изучайте ваших людей, их потребности, их пристрастия, их хобби. Умелое использование неформальных, внеслужебных рычагов инструментов мотивации способно зачастую «окрылить» сотрудника почище самой крупной премии.

Правило четвертое. Будьте сами примером для сотрудников.

Чуть подробнее мне бы хотелось остановиться на «правиле уместной похвалы» (правило второе). Многие почему-то недооценивают этот мотивирующий фактор, а ведь при его своевременном и правильном использовании руководитель решает сразу 3 задачи:

  • улучшает моральное состояние коллектива;
  • формирует общий стиль и настрой работы коллектива. В этом контексте, вместо критики за ошибки, зачастую целесообразнее похвалить сотрудника за приложенные усилия и хорошую работу;
  • поддерживает чувство причастности сотрудника к общему делу. Хвалить сотрудника стоит вне зависимости от его «суммы трудового вклада» в общее дело – необходимо отмечать просто сам факт его усилий по достижению общих целей и задач.

В общем, не бойтесь похвал. Всем нравится, когда их ценят, и когда ваши сотрудники видят, что Вы не равнодушно относитесь к их работе и их усилиям, вероятнее всего, они будут стараться сделать для вас еще больше. Помните: то действие, за которое Вы похвалили сотрудника, он сотрудник обязательно повторит.

Всеохватно, непрерывно, конструктивно

Следует понимать, что процесс должен охватывать абсолютно всех сотрудников – вне зависимости от их трудового стажа. Более того, мотивация начинается уже на этапе приглашения новых кадров и собеседования с кандидатами.

При найме человека на работу, узнайте о его потребностях, интересах и целях. Спросите: «Чем Вы занимаетесь в свободное время? Есть у Вас хобби? Почему Вы хотите работать у нас?» и т.д. Подробно объясните, в чем будет заключаться его работа. Постарайтесь сделать так, чтобы сотрудники почувствовали, насколько правильным был их выбор работать именно у вас. Используйте фразы, наподобие: «Мы рады, что Вы здесь! Нам очень нужен специалист, и Вы именно тот человек, который справится с этой работой!», «Мне хотелось бы рассказать Вам как можно больше о нашей аптеке, если у Вас останутся вопросы, пожалуйста, задавайте их сразу».

Кроме всеохватности, мотивация должна отвечать и другому условию – быть непрерывной, как профессиональное обучение специалиста. К слову, многие руководители до сих пор недооценивают пользу обучения персонала, его огромный мотивирующий потенциал. А ведь тренинги, семинары и т.п. при верной организации, помимо прочего, демонстрируют сотрудникам, как вы заинтересованы в том, чтобы научить их работать в соответствии с принципами и стандартами компании, как для вас важен их профессиональный рост.

Вообще, руководитель должен вести с сотрудниками не столько как «командир», сколько как тренер спортивной команды или наставник. Такие слова, как «спасибо», «молодец», «отлично», «давай-ка я помогу», «у тебя сегодня лучше получается» займет у вас немного времени, зато эффект превзойдет все ожидания. Эти слова помогают вашим сотрудникам думать хорошо о себе, о работе, о вас, о компании. Регулярная оценка работы позволяет поддерживать уровень мотивации на высоком уровне. Во время обсуждения качества работы начинайте с того, что сотрудники выполняют хорошо и правильно. Если же вы указываете на ошибки и недостатки в работе, то вместе обсудите способы их исправления. Старайтесь показать сотрудникам, что вы хотите помочь им улучшить работу. Обсудите с сотрудниками их долгосрочные цели и составьте план их обучения и профессионального развития.

Индикаторы

Качество своей работы в том или ином аспекте управления руководитель должен оценивать, ориентируясь на определенные индикаторы. Говорить о создании предпосылок для успешной мотивации можно в том случае, если:

  • каждому сотруднику понятны цели работы;
  • условия работы удовлетворяют представлениям сотрудника о рабочем месте;
  • круг обязанностей сотрудника четко очерчен, известны уровень и объем его полномочий и ответственности;
  • по мере движения к цели для работников открыт канал обратной связи с руководителем;
  • подчеркивается личная ответственность сотрудника за успешный результат, во всеуслышание признаются его заслуги;
  • существует система поощрения и наказания в соответствии с поставленной и достижимой целью;
  • между членами коллектива присутствуют взаимопонимание, взаимопомощь, взаимное уважение и, опять же, взаимное признание заслуг;
  • очевидна возможность профессионального развития и служебного роста.

Практическая «шпаргалка»

Что ж, мы рассмотрели с вами множество деталей столь сложного механизма, как мотивация, сделали некоторые выводы об их взаимодействии. В завершение в качестве своеобразного резюме предлагаю вам своего рода сводную «шпаргалку» по практическому мотивированию сотрудников в процессе их повседневной работы. Итак:

  1. Отмечайте успехи, а не провалы (этим вы настроите свою команду на позитивные результаты).
  2. Награда должна соответствовать заслуге. Хвалите своих сотрудников, когда они этого заслуживают. Убедитесь в том, что ваши сотрудники четко понимают, за что их благодарят.
  3. Поощряйте сотрудников во время работы, не дожидайтесь ее окончания. Положительные результаты должны отмечаться сразу, отсрочки ослабляют эффект поощрения.
  4. Награда должна отвечать привычкам и увлечениям человека (вспомните историю про «мороженое и цветы» из «Бриллиантовой руки»).
  5. Форма поощрения должна соответствовать корпоративным ценностям.
  6. Объясняйте сотрудникам, уточняйте, какими профессиональными навыками они должны обладать, чтобы выполнять свою работу. Обсудите в деталях вместе с ними их обязанности.
  7. Старайтесь лучше узнать своих сотрудников и используйте индивидуальные методы мотивирования.
  8. Способствуйте тому, чтобы сотрудники ощутили потребность в мотивированном труде.
  9. Проводите политику «открытых дверей». Определите способы общения между вами и вашими сотрудниками.
  10. Привлекайте сотрудников к принятию решений, касающихся их работы, когда это возможно.
  11. Будьте готовы принять на себя ответственность в сложных ситуациях.
  12. Дайте сотрудникам возможность самостоятельно выполнять задания и нести ответственность за их выполнение.
  13. Уважайте способности своих сотрудников. Позволяйте им делать то, чему они обучены, даже если иногда вы можете сделать это быстрее и лучше.
  14. При поступлении в аптеку новых сотрудников, предлагайте работникам со стажем быть наставниками новичков. Тем самым вы отдаете дань признания их опыту и знаниям.
  15. Установите в вашем отделе информационный стенд для благодарных писем от клиентов (внутренний и внешний).
  16. Организуйте ежегодные коллективные мероприятия с чествованием каждого сотрудника в отдельности. Моменты вручения поощрений должны стать одними из самых незабываемых эпизодов в жизни ваших подчиненных. Сделаете все правильно – и они будут преданно служить вашей организации.

Разумеется, что в рамках одной статьи осветить все грани системы успешной мотивации невозможно. Однако, ориентируясь в работе на приведенные базовые правила и закономерности, можно создать прочный каркас лояльности ваших сотрудников к своей работе и к своей компании. Что же касается нюансировки, «доводки» системы мотивации до оптимума, то она производится с учетом специфики конкретного предприятия, конкретного коллектива. К слову, подобная «доводка» сама может послужить неплохой мотивацией руководителю, стремящемуся к реализации своего управленческого потенциала.



[1] Абрахам Маслоу – знаменитый американский психолог, основатель гуманистической психологии.


Последние статьи



Мероприятия

     2016
Пред. год | След. год →

Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1


Подписка

Подписка

Реклама



Для смартфона

Читайте новости и статьи в своем смартфоне или планшете.